优秀企业管理方法集锦

老规矩

    优秀企业管理方法集锦  

一、 人性化管理

以尊重、理解、宽容等非强制性手段的管理，充分享用公平、公正、合理的原则而进行的管理活动。

二、 柔性管理

以沟通为主，说服教育为辅的具亲和力的感化手段以达管理目的。

三、 日清日结法

海尔张瑞敏首创“日清法”，原则是事毕日清，推崇事有计划，事必当日处理，以提高管理效率，降低行政管理低效重复的方法。

四、 目视管理

通常理解为用眼睛看的管理，表现在各种管理活动均一目了然。

五、 三现管理

三现是指现场、现状、现物的管理方式，现场表示管理者要亲自到现场，要了解现场的状况，要知道现场的何人、何事、为何。

六、 脑力激荡法

又称头脑风暴法，发挥小团体的自主思考，提出主题相关的看法措施，发掘众人智慧潜力的方法，重要原则是不加以干涉。

七、防呆法

指防止呆笨的人做错事。亦指连愚笨的人也不会做错事的设计方法，故又称为愚巧法。，理解为充分提供适切的资源方法，设置无法犯错的机会，即最为简单、普通的方法。

八、 三不政策

三不是指不接收前工序不良品，不制造不良品，不把不良流入后工程。

九、 PDCA循环法

PDCA循环法是指（Plan）计划（do）实施，（Check）反省，（Action）改善，即P→D→C→A循环。

十、红牌作战法

对工作现场的不合理处以红牌警戒，以便整改而使各项不足超于完善的方法。

十一、5W1H法

5W1H是指：What何事？Where何处？Who何人？When何时？Why为何？How如何？处理事情之前考虑周全，多问几个为什么？

十二、QCC品管圈

指由相同、相近或互补之工作场所的人们自动自发组成数人一圈的小圈团体（又称QC小组，一般6人左右），全体合作、集思广益，按照一定的活动程序来解决工作现场、管理、文化等方面所发生的问题及课题的活动。

十三、5S活动

5S指Seiri(整理)、Seiton(整顿)、Seiso(清扫)、Seiketsu(清洁)、Shitsuke(素养)。

十四、QC七大手法

旧QC七大手法偏重于统计分析，针对问题发生后的改善，新QC七大手法偏重于思考分析过程，主要是强调在问题发生前进行预防。

十五、4M1E法

4M1E法指Man（人），Machine(机器)，Material(物)，Mothod(方法)，简称人、机、事、物方法，告诉我们工作中充分考虑人、机、事、物四个方面因素，Environment(环境)，另外环境也是工作应该考虑的一个重要因素，故合称4M1E法。

老规矩

优秀企业管理方法之1-人性化管理  
简介
所谓人性化管理，就是一种在整个企业管理过程中充分注意人性要素，以充分开掘人的潜能为己任的管理模式。至于其具体内容，可以包含很多要素，如对人的尊重，充分的物质激励和精神激励，给人提供各种成长与发展机会，注重企业与个人的双赢战略，制订员工的生涯规划等等。
概念
人性管理，从本质上说是一种针对人的思想的“稳定和变化”同时进行管理的新战略。人性管理理念的确立，以思维方式从线性到非线性的转变为前提。线性思维的特征是历时性，而非线性思维的特征是共时性，也就是同步转型。在表面上混沌的纷杂现象中，看出事物发展和演化的自然秩序，洞悉到下一步前进的方向，识别出潜在的未知需要和未开拓的市场，进而预见到变化并自如地应付变化，这就是现代企业人性管理的任务。人性管理以“人性化”为标志，强调跳跃和变化、速度和反应、灵敏与弹性，它注重平等和尊重、创造和直觉、主动和企业精神、远见和价值控制，它依据信息共享、虚拟整合、竞争性合作、差异性互补、虚拟实践社团等，实现知识由德到显的转化，创造竞争优势。
人性管理是企业在已有先进生产技术和规范管理的基础上，经过系统思考，改变心智模型，提高学习能力，实现自我超越、主动地适应外部环境的变化来实现经营管理状态的变化，为用户提供质优、价格适中的产品和服务。企业必须坚持“复限式”的经营原则，打破原有的分工边界，充分利用各方面信息，采用人性的生产技术和动态的组织结构，充分发挥全体员工的创新积极性。
基点
注重人的潜能开发是人性化管理理念的基点。
注重人的潜能开发，是提高员工素质的一个根本途径。企业的管理者好比是一个建筑师，他善于因材施用，将各不相同且不完美的人像石头似的精心安排，砌成坚固的房子，既将各自的优缺点相互取长补短，相得益彰，又能因此组合出万千风景的图案，管理者的才能在这里便是珍贵的凝聚剂。
进一步说，企业的经营者又好比是一个球队的教练。他必须具备：合理观念，知已知彼，甚至要知道整个战局的发展；合理调配使用本组织的资源，让每个成员都在合适的岗位上得到表现的机会；善于对各成员给予相应的指导和帮助。员工的素质对于企业来讲至关重要，因此，现今不少企业便将人事部改为“人事培训部”，一改过去忙于员工的调进调出的作法，将各层次员工的培训作为人事部的主要工作。
一些公司认为，提高员工的能力便是最好的善待员工，他们将目标确定为让每个员工在本企业工作三、五年之后，能力和实力都能跃上一个台阶。员工在这里感受到的是不努力就会落伍的压力，而不是感受到企业摇摇欲坠即将破产的恐惧。员工的成长是企业成长最好的推动力。企业对有一定才干的员工因才施用，让员工在企业中找到自己的归属感和成就感，也就增强了企业的稳定性，从而降低企业的人力资源成本，提高人力资源的使用效率和效益。营盘建在稳固的基础上总比建在流沙上强。还有的企业对招聘人员动则就是要求“硕士以上**”，却不顾企业所提供的岗位是否需要这么高的**，一来造成人才的浪费，二来“大材小用”，也难以留住人才，其结果是人事部濒于刊登招聘广告，人员依然是来了一拨又走了一拨。因此，要真正实行人性化管理就必须花大力气加强人力资源开发，夯实企业的人力资源基础。  
本质
“员工也是上帝”是人性化管理理念的本质体现。
现代西方企业管理学家近期提出了一个颇具新意的观点，认为企业有两个“上帝”：一个是顾客，另一个是员工。美国罗森布鲁斯旅游公司更是标新立异，独树一帜，大胆提出了“员工第一，顾客第二”的口号，并将其确定为企业的宗旨付诸实践，使该公司在短短的十余年时间便跻身于世界三大旅游公司的行列。
西方人已经意识到了员工的重要性，意识到了员工队伍的稳定、创造性的大小、素质的高低、凝聚力的强弱深刻影响着企业的效益和发展。对于企业来说，员工队伍的稳定可以说是效益稳定的一块基石。频繁的进进出出，实际上付出最大机会成本的，还是企业，或者说，员工有可能找到一家适合自己发展的企业，而企业要是不内在地包蕴着重视员工的理念，那它就永远也不会拥有真正属于自己的员工。员工需要激励，这种激励一方面当然是精神上的，但物质激励在现实工作中往往能发挥更直接的作用。企业有时候过高地估计了员工的思想境界，认为员工提出福利待遇方面的要求是过分的，这无疑是戴着“老眼镜”在看新问题。
摆正了企业与员工的位置，才有人性化管理可言。人性化管理最起码的要求，就是要将人当人看。先有将员工当人看，才有将员工当上帝看。管理者如果在一般员工面前缺乏平等意识，不给予员工关怀、理解，让员工参与企业的管理，而是对员工不屑一顾，这种企业就会缺乏凝聚力，缺少形成合力的基础。当然，说管理者与一般员工的平等并非要求二者什么都一样，重要的是要有平等意识，要尊重员工，将员工当回事。
对员工最好的奖赏莫过于重用员工。独具慧眼的领导往往不是等到员工具备各种能力时才去用他，而是只要他具备基本素质，就给他职位、责任、压力，让他在管理实践中磨炼，在磨炼中展示各种潜能，提高管理技能。在人才们干出惊天动地的事情之前，他们多与常人相差无几，但只要一有合适的机会，他们就会一鸣惊人。所以，领导如何发现人才、使用人才、不光影响到个人成长，更会关系到组织的发展。不能否认，错用一个员工的负面影响是巨大的。对于企业，如果员工感受不到管理机制的规范性与合理性，看不到自己的发展前途，那这个企业也就毫无发展前景而言。这种企业如果不加以全面改造或彻底修整，就会陷入深重的危机而难以自拔。
不可忽视的是，虽然员工多能默默奉献，但企业却不能只将员工当“奶牛”。只有企业视员工为上帝，员工才会视企业为家园。  
方法
第一，情感化管理。情感化管理，就是要注重人的内心世界，根据情感的可塑性、倾向性和稳定性等特征去进行管理，其核心是激发职工的积极性，消除职工的消极情感。
第二，民主化管理。民主化管理就是让员工参与决策。企业家在作出涉及部属的决定时，如果不让经理以外的其他人来参与，就会损伤他们的自尊心，引起他们的激烈反对，如果你能让其他人参与决策，即听取他们的意见，那你非但不会挫伤他们的自尊心，反而还会提高他们的士气，被征求意见的人多一些，人们的士气就会更高一些。民主化管理就是要求企业家集思广益。办企业必须集中多数人的智慧，全员经营，否则不会取得真正的成功。要真正做到管理的民主化，还需要建立一种企业与员工的关联机制，如让员工持有一定的股份便是较好的方法之一。
第三，自我管理。自我管理可以说是民主管理的进一步发展，其大意是职工根据企业的发展战略和目标，自主制订计划、实施控制、实现目标，即“自己管理自己”。它可以把个人意志和企业的统一意志结合起来，从而使每个人心情舒畅地为企业作奉献。
第五，文化管理。文化管理是人性化管理的最高层次，它通过企业文化培育、管理文化模式的推进，使员工形成共同的价值观和共同的行为规范。文化管理充分发挥文化覆盖人的心理、生理、人的现状与历史，把以人为中心的管理思想全面地显示出来。文化是一整套由一定的集体共享的理想、价值观和行为准则形成的，使个人行为能为集体所接受的共同标准、规范、模式的整合。  
人性学
1.自然属性的三个定律：
（1）人的生理层面的自然属性是“人类总是要求拥有快乐而不是痛苦。”
（2）人的心理层面的自然属性是“人类总是要求得到尊重而不是贬抑。”
（3）人的心灵层面的自然属性是“人类总是希望有长久的目标而不是虚度一生。”
2.社会属性的三个定律：
（1）对行为后果的考虑。
（2）对自己长远目标的考虑。
（3）对人生价值的考虑。
企业只有了解了人性中这些自然属性和社会属性，才能对错综复杂的人际关系和职工的行为和动机进行有效的引导和管理，才能根据企业不同的发展阶段提出更高的更能发挥全员潜能的管理目标。
思想意识在现代管理中起着决定性的作用。意识的先进性是社会进步、企业蓬勃发展的动力之源，因此，抓教育，抓培训、抓文化已成为现代管理成功的必由之路。企业家必须牢牢掌握企业文化对企业成长的作用方法，根据不同的企业特点，塑造自己的企业文化。
发展阶段
人性化管理其实是对企业文化培育和发展的管理。
人性化管理是一个动态发展的过程，也是对人的自然属性和社会属性的表现形态进行有序组织和改造的过程。人性化管理大体分为四个发展阶段：人际权力管理阶段、人际沟通阶段、合作管理阶段、奉献管理阶段。这个发展阶段实际是企业文化与员工个人意识或文化意识进行整合的过程。
人际权力管理阶段由于员工来自四面八方，员工的文化意识不一样，而可能出现混乱和冲突，因此在这个阶段应建立统一的行为规范，并建立严格的等级制度，促使员工服从企业管理。
人际沟通阶段其实已进入人性化管理的意识培育和调整阶段，是为企业发展、成长塑造企业文化的开始。在此阶段应着重上下级之间的沟通，并开始逐步建立共同的价值观。
合作管理阶段是培育企业文化的重要阶段，企业领导如不注重研究分析自己企业的特点就没有文化上的创新，就没有属于自己的文化，而且这一个阶段将是一个漫长的发展过程。
奉献管理阶段是全文化管理阶段，就是企业已拥有了属于自己的独特的企业文化，全体员工也融入到了企业文化之中，这时员工的思想行为都自觉地在企业文化的支配之下，并能对变幻莫测的市场，很快地联合行动，采取对策。  
要点
1.承认人性的自然属性，满足人性自然属性中的基本需求。
2.承认人性的社会属性是受思想意识支配的。
（1）不同行业，应培育不同风格的文化意识，使人的社会属性组织化。
（2）思想意识的第一任务是为其生理、心理满足服务。因此，企业组织要有合理、明确、科学的分配制度和规章。
（3）思想意识完成第一任务之后就要为长远目标或其他目标服务。因此企业要有满足这种欲望的措施，要塑造自己的行业意识和企业文化，使来自四面八方，在社会属性形态上有差异的人逐渐统一于企业的行业意识和企业文化之下。一旦这种文化意识达成共识，团体的工作效率就会出现意想不到的效果。
人类的职业有成千上万种，社会组织的功能也千差万别，即使是以盈利为目的的企业组织，也存在着职业上的很大差异。因此，它们所需要的“人”的社会属性形态是有选择的。企业家在组织领导企业时，应充分注意到这一点，否则将会导致由于社会属性形态与职业差异太大而使管理失败。
3.承认人类自然属性和其心灵意识中有竞争与合作的双重天性。
因此在企业管理中要有符合这种双重天性的机制。为了使合作与竞争的自然属性能有序高效地得到发挥，必须通过一种社会化组织结构和一种社会化的意识文化加以联结、控制和导向，使人性中这种竞争与合作天性在企业家的组织领导下得到充分的发挥。  

老规矩

优秀企业管理方法之1-人性化管理  
简介
所谓人性化管理，就是一种在整个企业管理过程中充分注意人性要素，以充分开掘人的潜能为己任的管理模式。至于其具体内容，可以包含很多要素，如对人的尊重，充分的物质激励和精神激励，给人提供各种成长与发展机会，注重企业与个人的双赢战略，制订员工的生涯规划等等。
概念
人性管理，从本质上说是一种针对人的思想的“稳定和变化”同时进行管理的新战略。人性管理理念的确立，以思维方式从线性到非线性的转变为前提。线性思维的特征是历时性，而非线性思维的特征是共时性，也就是同步转型。在表面上混沌的纷杂现象中，看出事物发展和演化的自然秩序，洞悉到下一步前进的方向，识别出潜在的未知需要和未开拓的市场，进而预见到变化并自如地应付变化，这就是现代企业人性管理的任务。人性管理以“人性化”为标志，强调跳跃和变化、速度和反应、灵敏与弹性，它注重平等和尊重、创造和直觉、主动和企业精神、远见和价值控制，它依据信息共享、虚拟整合、竞争性合作、差异性互补、虚拟实践社团等，实现知识由德到显的转化，创造竞争优势。
人性管理是企业在已有先进生产技术和规范管理的基础上，经过系统思考，改变心智模型，提高学习能力，实现自我超越、主动地适应外部环境的变化来实现经营管理状态的变化，为用户提供质优、价格适中的产品和服务。企业必须坚持“复限式”的经营原则，打破原有的分工边界，充分利用各方面信息，采用人性的生产技术和动态的组织结构，充分发挥全体员工的创新积极性。
基点
注重人的潜能开发是人性化管理理念的基点。
注重人的潜能开发，是提高员工素质的一个根本途径。企业的管理者好比是一个建筑师，他善于因材施用，将各不相同且不完美的人像石头似的精心安排，砌成坚固的房子，既将各自的优缺点相互取长补短，相得益彰，又能因此组合出万千风景的图案，管理者的才能在这里便是珍贵的凝聚剂。
进一步说，企业的经营者又好比是一个球队的教练。他必须具备：合理观念，知已知彼，甚至要知道整个战局的发展；合理调配使用本组织的资源，让每个成员都在合适的岗位上得到表现的机会；善于对各成员给予相应的指导和帮助。员工的素质对于企业来讲至关重要，因此，现今不少企业便将人事部改为“人事培训部”，一改过去忙于员工的调进调出的作法，将各层次员工的培训作为人事部的主要工作。
一些公司认为，提高员工的能力便是最好的善待员工，他们将目标确定为让每个员工在本企业工作三、五年之后，能力和实力都能跃上一个台阶。员工在这里感受到的是不努力就会落伍的压力，而不是感受到企业摇摇欲坠即将破产的恐惧。员工的成长是企业成长最好的推动力。企业对有一定才干的员工因才施用，让员工在企业中找到自己的归属感和成就感，也就增强了企业的稳定性，从而降低企业的人力资源成本，提高人力资源的使用效率和效益。营盘建在稳固的基础上总比建在流沙上强。还有的企业对招聘人员动则就是要求“硕士以上**”，却不顾企业所提供的岗位是否需要这么高的**，一来造成人才的浪费，二来“大材小用”，也难以留住人才，其结果是人事部濒于刊登招聘广告，人员依然是来了一拨又走了一拨。因此，要真正实行人性化管理就必须花大力气加强人力资源开发，夯实企业的人力资源基础。  
本质
“员工也是上帝”是人性化管理理念的本质体现。
现代西方企业管理学家近期提出了一个颇具新意的观点，认为企业有两个“上帝”：一个是顾客，另一个是员工。美国罗森布鲁斯旅游公司更是标新立异，独树一帜，大胆提出了“员工第一，顾客第二”的口号，并将其确定为企业的宗旨付诸实践，使该公司在短短的十余年时间便跻身于世界三大旅游公司的行列。
西方人已经意识到了员工的重要性，意识到了员工队伍的稳定、创造性的大小、素质的高低、凝聚力的强弱深刻影响着企业的效益和发展。对于企业来说，员工队伍的稳定可以说是效益稳定的一块基石。频繁的进进出出，实际上付出最大机会成本的，还是企业，或者说，员工有可能找到一家适合自己发展的企业，而企业要是不内在地包蕴着重视员工的理念，那它就永远也不会拥有真正属于自己的员工。员工需要激励，这种激励一方面当然是精神上的，但物质激励在现实工作中往往能发挥更直接的作用。企业有时候过高地估计了员工的思想境界，认为员工提出福利待遇方面的要求是过分的，这无疑是戴着“老眼镜”在看新问题。
摆正了企业与员工的位置，才有人性化管理可言。人性化管理最起码的要求，就是要将人当人看。先有将员工当人看，才有将员工当上帝看。管理者如果在一般员工面前缺乏平等意识，不给予员工关怀、理解，让员工参与企业的管理，而是对员工不屑一顾，这种企业就会缺乏凝聚力，缺少形成合力的基础。当然，说管理者与一般员工的平等并非要求二者什么都一样，重要的是要有平等意识，要尊重员工，将员工当回事。
对员工最好的奖赏莫过于重用员工。独具慧眼的领导往往不是等到员工具备各种能力时才去用他，而是只要他具备基本素质，就给他职位、责任、压力，让他在管理实践中磨炼，在磨炼中展示各种潜能，提高管理技能。在人才们干出惊天动地的事情之前，他们多与常人相差无几，但只要一有合适的机会，他们就会一鸣惊人。所以，领导如何发现人才、使用人才、不光影响到个人成长，更会关系到组织的发展。不能否认，错用一个员工的负面影响是巨大的。对于企业，如果员工感受不到管理机制的规范性与合理性，看不到自己的发展前途，那这个企业也就毫无发展前景而言。这种企业如果不加以全面改造或彻底修整，就会陷入深重的危机而难以自拔。
不可忽视的是，虽然员工多能默默奉献，但企业却不能只将员工当“奶牛”。只有企业视员工为上帝，员工才会视企业为家园。  
方法
第一，情感化管理。情感化管理，就是要注重人的内心世界，根据情感的可塑性、倾向性和稳定性等特征去进行管理，其核心是激发职工的积极性，消除职工的消极情感。
第二，民主化管理。民主化管理就是让员工参与决策。企业家在作出涉及部属的决定时，如果不让经理以外的其他人来参与，就会损伤他们的自尊心，引起他们的激烈反对，如果你能让其他人参与决策，即听取他们的意见，那你非但不会挫伤他们的自尊心，反而还会提高他们的士气，被征求意见的人多一些，人们的士气就会更高一些。民主化管理就是要求企业家集思广益。办企业必须集中多数人的智慧，全员经营，否则不会取得真正的成功。要真正做到管理的民主化，还需要建立一种企业与员工的关联机制，如让员工持有一定的股份便是较好的方法之一。
第三，自我管理。自我管理可以说是民主管理的进一步发展，其大意是职工根据企业的发展战略和目标，自主制订计划、实施控制、实现目标，即“自己管理自己”。它可以把个人意志和企业的统一意志结合起来，从而使每个人心情舒畅地为企业作奉献。
第五，文化管理。文化管理是人性化管理的最高层次，它通过企业文化培育、管理文化模式的推进，使员工形成共同的价值观和共同的行为规范。文化管理充分发挥文化覆盖人的心理、生理、人的现状与历史，把以人为中心的管理思想全面地显示出来。文化是一整套由一定的集体共享的理想、价值观和行为准则形成的，使个人行为能为集体所接受的共同标准、规范、模式的整合。  
人性学
1.自然属性的三个定律：
（1）人的生理层面的自然属性是“人类总是要求拥有快乐而不是痛苦。”
（2）人的心理层面的自然属性是“人类总是要求得到尊重而不是贬抑。”
（3）人的心灵层面的自然属性是“人类总是希望有长久的目标而不是虚度一生。”
2.社会属性的三个定律：
（1）对行为后果的考虑。
（2）对自己长远目标的考虑。
（3）对人生价值的考虑。
企业只有了解了人性中这些自然属性和社会属性，才能对错综复杂的人际关系和职工的行为和动机进行有效的引导和管理，才能根据企业不同的发展阶段提出更高的更能发挥全员潜能的管理目标。
思想意识在现代管理中起着决定性的作用。意识的先进性是社会进步、企业蓬勃发展的动力之源，因此，抓教育，抓培训、抓文化已成为现代管理成功的必由之路。企业家必须牢牢掌握企业文化对企业成长的作用方法，根据不同的企业特点，塑造自己的企业文化。
发展阶段
人性化管理其实是对企业文化培育和发展的管理。
人性化管理是一个动态发展的过程，也是对人的自然属性和社会属性的表现形态进行有序组织和改造的过程。人性化管理大体分为四个发展阶段：人际权力管理阶段、人际沟通阶段、合作管理阶段、奉献管理阶段。这个发展阶段实际是企业文化与员工个人意识或文化意识进行整合的过程。
人际权力管理阶段由于员工来自四面八方，员工的文化意识不一样，而可能出现混乱和冲突，因此在这个阶段应建立统一的行为规范，并建立严格的等级制度，促使员工服从企业管理。
人际沟通阶段其实已进入人性化管理的意识培育和调整阶段，是为企业发展、成长塑造企业文化的开始。在此阶段应着重上下级之间的沟通，并开始逐步建立共同的价值观。
合作管理阶段是培育企业文化的重要阶段，企业领导如不注重研究分析自己企业的特点就没有文化上的创新，就没有属于自己的文化，而且这一个阶段将是一个漫长的发展过程。
奉献管理阶段是全文化管理阶段，就是企业已拥有了属于自己的独特的企业文化，全体员工也融入到了企业文化之中，这时员工的思想行为都自觉地在企业文化的支配之下，并能对变幻莫测的市场，很快地联合行动，采取对策。  
要点
1.承认人性的自然属性，满足人性自然属性中的基本需求。
2.承认人性的社会属性是受思想意识支配的。
（1）不同行业，应培育不同风格的文化意识，使人的社会属性组织化。
（2）思想意识的第一任务是为其生理、心理满足服务。因此，企业组织要有合理、明确、科学的分配制度和规章。
（3）思想意识完成第一任务之后就要为长远目标或其他目标服务。因此企业要有满足这种欲望的措施，要塑造自己的行业意识和企业文化，使来自四面八方，在社会属性形态上有差异的人逐渐统一于企业的行业意识和企业文化之下。一旦这种文化意识达成共识，团体的工作效率就会出现意想不到的效果。
人类的职业有成千上万种，社会组织的功能也千差万别，即使是以盈利为目的的企业组织，也存在着职业上的很大差异。因此，它们所需要的“人”的社会属性形态是有选择的。企业家在组织领导企业时，应充分注意到这一点，否则将会导致由于社会属性形态与职业差异太大而使管理失败。
3.承认人类自然属性和其心灵意识中有竞争与合作的双重天性。
因此在企业管理中要有符合这种双重天性的机制。为了使合作与竞争的自然属性能有序高效地得到发挥，必须通过一种社会化组织结构和一种社会化的意识文化加以联结、控制和导向，使人性中这种竞争与合作天性在企业家的组织领导下得到充分的发挥。  

老规矩

与“人情化”的区别
“人性化管理”，通常人们也常说成“管理人情化”，但在具体工作的实施中却常有将“人情化”理解成“讲人情”，其实则不然，他们是两个不同的概念。
“人性化管理”是由现代行为科学演变出来的一种新的管理概念，对于着一概念的研究也便成为人性管理学。随着知识时代的来临，人作为知识、智慧的主体变得越来越重要，合理开发人的内在潜能已成为现代管理的重要课题。人性化管理，一种以围绕人的生活、工作习性展开研究、使管理更贴近人性，从而达到合理，有效地提升人的工作潜能和高工作效率的管理方法。
从事服务行业，人与人有许多微妙的关系，正确地处理这些关系你做事会觉得得心应手。例如：当员工在工作中出错时，他的同事、上司、朋友没有指出他的错误、没有告诉他这件事情的危害，反而为他隐瞒了事实，这就是“讲人情”。“讲人情”在管理工作中是不允许的，甚至会使员工的工作变得更糟糕。然而人性化管理则不一样，“人性化管理”虽然允许员工在工作中出错，但它会告诉员工这样做是错的，会带来什么样的危害，应该怎么做会更好。这样既原谅了他，让他不用时刻担心工作中出现了什么过错当心上司责怪，反而使他的工作激情会更高涨、工作目标会更明确。同时，“人性化管理”还要求建立合理的“人性化管理”实施与评价体系。
谈到“人性化管理”的实施，众多企业各显神通；上市公司为提高员工的主人翁精神，提倡员工入股制度；大集团公司为激励员工的创新意识，不惜拿出巨额资金作为员工创新奖项；爱立信则别出心裁，在企业内部以上到下要求员工多做自我批评，实施自我评价体系，让员工从工作中真正感受管理人性化。
目标
人性化管理的最终目标，就是追求全方位和谐发展。
雇员无不期盼着管理者的决策行为能够体现人性化。柔性化管理表现出对雇员利益的关注是表面的、局部的、暂时的；人性化管理表现出对雇员利益的关注则是实质的、全面的、持续的。雇员总是希望管理者把他们当作个体来进行管理，承认并尊重他们个人的价值和尊严，使他们每个人都觉得自己在企业中或者说在领导的心目中并不是可有可无的；希望管理者能够关注他们个人的物质需要和精神需要，关注他们个人的处境和困难．支持他们个人时发展和目标的实现。这样，每个个体都能体会到管理者浓浓的人情味，每个个体的能力甚至潜能都能得到充分的发挥，企业就会充满生机。
事实上，组织与雇员之间要讲究双赢，组织与社会之间也要讲究双赢。单赢就不可能长期合作，就不可能获得可持续发展。也就是说，双赢理念强调的不是企业的利益要去通过减少员工利益而实现，或是企业利益要去通过损害社会利益而实现。任何企业自身利益的实现，都要以员工利益的同时实现为前提，也就是要在员工利益同时增长的基础上，才使自己的盈利也能够有效提升。不同组织的利益与不同组织雇员的利益相加就组成了社会利益。当一个组织的管理者把社会责任、社会利益的理念融于雇员管理的境界时，组织和雇员的目标就会趋于一致。一个组织的经济目标就不再是这一组织唯一的存在理由。组织不仅将维护雇员在合同中规定的利益，还将积极地、长期地为雇员创造利益，以便使全体组织成员发挥潜力，更加和谐有效地共同创造社会利益。这时，组织对雇员的决策过程与管理行为也必将是人性化的。
人性化管理就是要依据人性特征进行人力资源管理。人性特征是多方面的，人不同于机器。人有辨别和接受思想的能力，人有不同层次的需求，如同马斯洛提出的生理需求、安全需求、归属需求，社会尊重需求和自我实现需求。人有极强的潜在的创造和破坏的能量与作用。人可以适应环境，也可以改变环境。正因为如此，众多管理者都认同：组织拥有的雇员及雇员拥有的知识技能是组织最重要的资源，是组织的构成部分，是组织承担社会责任创造社会利益的根本力量。如同微软的比尔盖茨所说，“我们主要的财产是我们的软件以及我们开发软件的技能，都是完全无法在资产负债表上体现的东西。”管理者在管理决策中充分考虑组织与组织成员的共同发展，在实现组织目标的过程中，充分满足雇员的物质、精神需求和全面发展，从而可以最大限度地挖掘雇员潜在的积极性和创造性，实现人力资源使用效益的最大化，以满足组织和社会发展的需求。
注意因素
一、以满足顾客需求为导向
传统的批量生产型企业的观念是：供给创造需求。只要能生产，就会有顾客购买，企业就有利润，利润由市场和生产能力决定。在新经济时代，不仅要为顾客提供物品，而且要丰富顾客的价值，使顾客在消费一种物品时能够获得更多的超值感受。人性管理就是将顾客的需求与偏好放在首位，利润蕴含于顾客对物品需求和满足顾客偏好之中，只要能将顾客的需求与偏好转化为物品或服务，利润就是这种转化的一种自然结果。因此，人性管理的关键在于确定如何创造提升顾客价值的方案、如何解决顾客所关注的问题的方案，以及如何将顾客感知到的但并没有完全清楚表达出的愿望的方案。
直接定制是在简单的大规模生产模式不能满足消费者的多样化、个性化需求的情况下提出来的，它将每一位顾客都视为一个单独的细分市场，根据个人的特定需求来进行市场营销组合，以满足每位顾客特定需求的一种营销方式。其最突出的特点是根据顾客的特殊要求来进行产品生产。
二、以学习、激励为目标
美国经济学家麦格瑞哥（Douglas Mcgngor）在其重要著作《企业的人性面》中指出，每一位管理者均有自己的一套管理哲学，其管理哲学取决于其对人性行为的看法。麦格瑞哥将这些传统管理哲学归类为X理论（ThooryX）和Y理论（ThoolyY），其中X理论认为一般人皆生性怠惰，缺乏大志、厌恶责任、宁愿受人指挥，因此员工的行动有赖于指引，管理有赖于说服、奖励、惩罚及控制；而Y理论则认为人的发展潜力、肩负责任的能力、朝向组织目标以及引导其行为的能力，都是其本性所固有的，管理的责任，则在使员工认识其固有的特性，从而自行发展这些特性。人性管理就是以Y理论为基础的一种科学管理。科学管理的最基本职能是决策，而网络时代管理的最基本职能是寻求知识转化的路径与结点。网络时代不确定的市场变化已经把管理的核心作用体现为：促进学习、激发灵感和洞察未来。激励、综合、协调一线人员的努力与贡献，以更高的视野兼顾全局，并将一线人员的创新理念整台到企业发展的统一战略框架之中，从而使企业的发展。进化过程成为由发达的部件以最优化的方式组合的有机体。
三、组织虚拟社团
识别、发现市场的潜在需求与偏好，把握需求与偏好的动态过程，不仅需要大量的信息，更需要敏锐的洞察力，需要智慧与灵感。在市场的需求结构瞬息万变的网络时代，只有通过发挥各个方面的创新力量，才能造就一个智能化的企业，才能不断获得新的竞争优势。因此，组建各式各样的虚拟实践社团，努力为企业的发展提供创新性的建议与方案，增强企业的适时学习能力，使企业成为一个真正的学习化企业，是企业立于不败之地的保证。虚拟实践社团是“强强”合作，它的本质特点是以顾客为中心，以机会为基础，具有一整套清晰的、建立在协议基础上的目标。
四、网络式组织形式
质量是80年代企业成败的关键，而把客户真正当作合作伙伴的团队销售是当今时代企业成败的关键。但科学管理时代的组织是一种金字塔型结构的层级组织，它层次过多、传递信息的渠道单一而且过长，反应迟缓；各职能部门间相互隔离，信息流动受边界的限制，上下级之间的信息传递常常扭曲、失真，按照旧的组织架构，在某一组织机构中有固定位置的人只能在该位置上执行固定的职能，无论这种职能是否对满足客户需求有利，旧的层级管理体制显然不能适应以满足客户为中心的企业战略的需要。但是，网络式组织的各个部分相对独立，各部分之间是一种融合共生的关系，不存在分别划定的边界。以网络式的扁平化组织结构代替金字塔型组织结构，提高了信息传递的效率和工作效率，加强了部门之间的相互沟通，在新的组织机构里，当一个市场机会出现时，在某一组织机构中有固定位置的人便会以其专长进入项目工作小组，并在其中扮演团队成员的新角色，与其地小组成员形成虚拟团队协同工作，直至小组任务完成为止。
五、以企业再造为手段
企业再造关注的是企业经营模式的调整，这为企业实现人性管理提供了机会。因为，企业再造是在更高层次上确定企业如何对市场作出反应，如何识别潜在市场与创造新市场，并在这种识别与创造中重新定位企业在市场中的角色。企业再造重视培养人的学习能力，目的是把企业变成一个学习型组织，增强企业从员工个人到整个组织对瞬息万变的环境的适应能力。企业“人性管理”是针对知识经济和全球化经营实际提出的新的管理思维与管理方式，它与传统的泰勒管理强调步调一致不同，是通过讲求管理软化，以管理的人性化更加激发人的主观能动作用，以适应知识经济“刚性竞争”的需要。实践证明，“人性管理”以柔克刚，是强化企业市场“刚性竞争”的良策，值得提倡。

老规矩

优秀企业管理方法之2-柔性管理

柔性管理：“以人为中心”的人性化管理  
　　今天的企业管理，正在朝着科学化、精确化的方向发展，这实际上是一种刚性管理；而管理者或多或少都忽视了，管理也应该有其柔性的一面。在21世纪的今天，虚拟组织、柔性团队正在成为管理的主流，企业的柔性管理也受到了空前的重视。所谓柔性管理，从宏观层面上看，是一种对“稳定和变化”同时进行管理的新战略。当今世界，科学技术飞速发展，生产与供给能力急剧膨胀，产品生命周期在迅速缩短；随着经济全球化进程的日益推进和网络技术的日益普及，全球各地的市场已趋饱和，消费偏好瞬息万变，全球市场变成了一个由个性化、多样化与人性化组成的变幻不定的万花筒。在表面上混沌的纷杂现象中，看出事物发展和演化的自然秩序，洞悉到下一步前进的方向，识别出潜在的未知需要和未开拓的市场，进而预见到变化并自如地应付变化，这就是柔性管理的任务。
　　具体到职能管理层面，企业柔性管理强调感情管理、塑造企业文化、推行民主管理、重视人才培训、人才资源开发；强调组织的柔性化，如由集权向分权的过渡，金字塔型向网络型组织过渡，组织机构的弹性权变设置等；强调战略决策的柔性化，如增强战略的灵活性，实行弹性预算、推行滚动计划法；强调营销组合来吸引消费者，刺激购买、实现销售；强调生产的柔性化，如制造业采用柔性生产线来组织灵活生产、突出多品种、小批量、适应市场变化的产品；强调利用高新技术进行管理，如信息技术带来的管理信息系统，办公自动化等使管理具有更灵敏、快速的特点；强调视觉标识管理。
　　柔性管理的最大特点主要在于不是依靠权力影响力（如上级的发号施令），而是依赖于员工的心理过程，依赖于每个员工内心深处激发的主动性、内在潜力和创造精神，因此具有明显的内在驱动性。不过，只有当企业规范转化为员工的自觉意识，企业目标转变为员工的自发行动，从而形成内在的驱动力时，自我约束力才会产生。
柔性管理的本质及其特征
　　与“以规章制度为中心”的刚性管理不同，柔性管理，究其本质，是一种“以人为中心”的“人性化管理”，它在研究人的心理和行为规律的基础上，采用非强制性方式，在员工心目中产生一种潜在说服力，从而把组织意志变为个人的自觉行动。具体地说，它有如下特征：
1、柔性管理的内在驱动性。
柔性管理的最大特点，在于它主要不是依靠权利影响力（如上级的发号施令），而是依赖于员工的心理过程，依赖于从每个员工内心深处激发的主动性、内在潜力和创造精神，因此具有明显的内在驱动性。而只有当组织规范内化为员工的自觉认识，组织目标转变为员工的自发行动，这种内在驱动力，自我约束力才会产生。
2、柔性管理影响的持久性。
柔性管理要求员工把外在的规定转变为内心的承诺，并最终转变为自觉的行动，这一转化过程是需要时间的，加之员工个体差异、组织历史文化传统及周围环境等多种因素的影响，组织目标与个人目标之间往往难以协调。然而一旦协调一致，便获得相对独立性，对员工具有强大而持久的影响力。
3、柔性管理激励的有效性。
根据马斯洛的需求层次理论，可将人的需求分为：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求及自我实现需求。赫茨伯格的双因素理论又指出，为维持生活所必须满足的低层需求如生理需求、安全需求、社交需求相当于保健因素，而被尊重和实现自我的高层需求则属于激励因素。一般说来，柔性管理主要满足员工的高层次需求，因而具有有效的激励作用。 　
柔性管理在管理决策主要体现为柔性化和奖酬机制的柔性化
(1) 管理决策的柔性化首先表现在决策目标选择的柔性化上。
传统决策理论认为：
决策目标的选择应遵循最优化原则，它所寻求的是在一定条件下惟一的最优解。而事实上由于决策前提的不确定性，难以按最优准则进行决策。有鉴于此，赫伯特•西蒙提出了以满意准则代替传统的最优化准则，决策者可根据已掌握的信息作出满意的选择，而不必苛求惟一最优解，因而具有更大的弹性。决策的最优化准则向满意准则的转变，实质上也就是从刚性准则向柔性准则的转变。此外，管理决策的柔性化还体现在决策程序上。“一言堂式的决策”属于刚性决策，其最大缺点是很难避免主观、片面、武断的错误；“群言堂式的决策”是由相关人员独立自主地自由发表意见和建议，并在此基础上进行综合分析，择善而行，由此而形成的决策，可称为柔性决策。
(2)奖酬机制上的柔性管理。
柔性管理适应的对象是从事创造性活动的高素质员工，而创造性活动往往是一个探索过程，其间充满了不确定性和偶然性；再说智力活动本身也很难计量，所以创造性工作难以量化。如果硬性量化并以此作为奖励依据，势必会挫伤员工的积极性和创造性，抑制其潜能的发挥。因此柔性管理的一个重要体现就是奖酬机制的柔性化，除了物质上的奖励外，更应注重精神上的嘉奖，还可以通过扩大和丰富工作内容，提高工作的意义和挑战性对员工进行激励。这已经在一些高技术公司中得到了体现。  

老规矩

“柔性管理”在未来企业管理中的作用表现在：
1.激发人的创造性在工业社会，主要财富来源于资产，而知识经济时代的主要财富来源于知识。知识根据其存在形式，可分为显性知识和隐性知识，前者主要是指以专利、科学发明和特殊技术等形式存在的知识，后者则指员工的创造性知识、思想的体现。显性知识人所共知，而隐性知识只存在于员工的头脑中，难以掌握和控制。要让员工自觉、自愿地将自己的知识、思想奉献给企业，实现“知识共享”，单靠“刚性管理”不行，只能通过“柔性管理”。
2.适应瞬息万变的外部经营环境知识经济时代是信息爆炸的时代，外部环境的易变性与复杂性一方面要求战略决策者必须整合各类专业人员的智慧；另一方面又要求战略决策的出台必须快速。这意味着必须打破传统的严格的部门分工的界限，实行职能的重新组合，让每个员工或每个团队获得独立处理问题的能力，独立履行职责的权利，而不必层层请示。因而仅仅靠规章制度难以有效地管理该类组织，而只有通过“柔性管理”，才能提供“人尽其才”的机制和环境，才能迅速准确做出决策，才能在激烈的竞争中立于不败之地。
3.满足柔性生产的需要在知识经济时代，人们的消费观念、消费习惯和审美情趣也处在不断的变化之中，满足“个性消费者”的需要，对内赋予每个员工以责任，这可以看作是当代生产经营的必然趋势。知识型企业生产组织上的这种巨大变化必然要反映到管理模式上来，导致管理模式的转化，使“柔性管理”成为必然。

老规矩

柔性管理与刚性管理之比较
　　刚性管理与柔性管理主要有以下区别:
“柔性管理”是相对于“刚性管理”提出来的。“刚性管理”以“规章制度为中心”，凭借制度约束、纪律监督、奖惩规则等手段对企业员工进行管理，这是20世纪通行的泰勒管理模式。而“柔性管理”则是“以人为中心”，依据企业的共同价值观和文化、精神氛围进行的人格化管理，它是在研究人的心理和行为规律的基础上，采用非强制性方式，在员工心目中产生一种潜在的说服力，从而把组织意志变为个人的自觉行动。 　
（1 ）基础不同：
从其定义可看出，刚性管理的基础是组织权威，它所依靠的主要是组织制度和职责权力。管理者的作用主要在于命令、监督与控制。柔性管理的基础则是基于员工对组织行为规范、规章制度的认知、理解与内化，它所依靠的是组织的共同价值观和心理文化氛围。管理者的作用主要在于启发、引导和支持。
（2 ）适用对象不同：
刚性管理适用于主要追求低层次需求的员工，适用于对创造性要求较低的、衡量标准容易量化的工作。这类员工往往希望有正规的组织与规章条例来要求自己，而不愿参与问题的决策并承担责任。而当员工的低层次需求基本得到满足，高层次需求成为优势动机，工作标准不易量化且对革新要求较高时，员工往往欢迎柔性管理以获得更多的自治责任和发挥个人创造性的机会。 　　
柔性管理与刚性管理虽各有优缺点，但要硬性的评价孰优孰劣是毫无意义的，在实际工作中两者是相互影响相互渗透的。刚性管理是管理工作的前提和基础，完全没有规章制度约束的企业必然是无序的、混乱的，柔性管理也必然丧失其立足点。柔性管理是管理工作的“润滑剂”，是刚性管理的“升华”，缺乏一定的柔性管理，刚性管理亦难以深入，二者的有机结合才是高效益管理的源泉。一个企业是以刚性管理为主、还是以柔性管理为主，则完全取决于企业员工的素质、工作的性质及企业的文化传统。

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优秀企业管理方法之3-日清日结法  

一、日清日结工作方法简介
日清日结法的英文名称是overall every congtrol and clear,英文简称为OEC，是指全方位的对每人每天每事进行清理控制，做到“日清日毕，日清日高”。
它的具体实施步骤主要为：
首先要设定目标，该方法也是一种动态优化的目标管理方法，对所有的工作、物品及区域进行详细分工，形成人人都管事、事事有人管的目标管理体系，同时每人每天根据当天工作发现的问题及找出的差距，确定第二天提高的目标，进行动态的调整；
其次是目标的控制，OEC中的PDCA循环将管理工作的驯化周期压缩到一天，对反映出来的问题随时进行纠偏，使偏差在最短时间、最小环节内得到控制消除，减少了损失和浪费，提高了质量和效率，提高了管理工作的及时性和有效性。
最主要的使可以提高工作效率，避免了工作积压、拖延和扯皮，有效地克服人固有的心理惰性；
最后使考评与激励，根据日清日结记录进行考评评价，使员工的绩效考评有据可查、事实清楚，体现了“客观、真实、公正、公平和公开”的原则，从而使薪酬奖励制度的“保障与激励”双重功能得以充分发挥。
在实际的执行过程中，它对管理者的素质要求非常的高。因此在实际的实施过程中，会遇到很多实际的困难。

二、内部引进的目的
1、对今日事，今日毕做一个工作机制上的约束；
2、在岗位分工的基础上，形成岗位协作上的工作氛围，拓展员工个人能力；
3、强化领导岗位的组织、协调能力，加强他们对下级工作的实际了解和控制；
4、为绩效考核提供合理的工作方式和公平的工作机制环境，有利于激励贡献者；
5、加强对日常工作质量的控制，严格执行PDCA。

三、每日实施步骤说明
1、准备工作
对于准备采纳该工作方法的组织应该设置专门的服务器存放《日清日结工作法记录》，对访问者设置专门的用户名和密码。并培养专门的了解日清日结工作方法内涵的人员，并对内部的事件进行相关的定义。
2、早会布置
每天上班后的第一件事情，就是开早会布置今日的工作。早会应该由该部门的负责人或者资深人员主持，对于有意培养下属的单位来讲，可以将主持人扩展到单位的每一个人。主持人应该清楚单位组织中全面的工作情况，并能够对全面工作负责。使用日清日结法的一个重大好处是完全区分了组织中关于管理层次和执行、操作层次的人员，并对几个层次之间的相互学习提供平台。早会的作用对每天的工作进行计划。即平常所说的PDCA中的P。具体方式可以根据实际情况决定，可以由上级直接布置；可以由下属讨论决定；可以由专业权威布置；也可以采用上述几种方法的结合体。对于在讨论中没有结论的事宜，建议不在早会中继续争执，由会议主持人定夺最后的计划方案。
早会所用的时间应该不超过20分钟，最多不建议超过30分钟，以免耽误更多的工作时间。早会结束后，员工开始每天工作。对于需要参加调度会的人员，可以每日首先对其工作进行布置。部门主管在每天的任何时候都可以对员工的工作进行检查和监督。

3、晚会总结
每日下班前30分钟，早会主持人应该召开会议对一天的工作情况进行检查，对早会布置工作的进行情况进行判断。并对已经完成或者正在进行中的工作进行评价、改进讨论。
4、改进建议
关于改进建议，我们深表关心，因为在现有的社会气氛下，对别人的工作进行评论是不太符合实际的。因此，我们建议对任何人提出的改进建议都进行记录。对于提出改进建议较多的人，应该给予相应的奖励。对于提出的改进建议涉及较大问题时，应该整理成相关文件向上级反映或者内部立项目来解决。改进建议的提出人应该优先担任项目经理。

四、几个人性化、专业化的建议
1、员工在这种工作方式下，会经常性的去协助别的专业工作，这样让他们在工作之处发现自己很难适应别专业的工作，因此，在前期应该加强各专业之间的学习。
2、要想提高员工个人素质，就必须加强员工的学习，建议各单位有目的的安排内部学习课程和专门的学习时间。这既有利于建造内部学习型企业也有利于良好企业文化的建立。
3、该工作方式中的早会和晚会中涉及到很多的讨论，对于大家不能达成一致的地方，建议统一予以记录，并在合适的时候进行统一的公开讨论。
4、对于没有形成统一意见的讨论，建议采用少数服从多数的原则，采取不记名投票的方式决议。
5、做到“日清日结，日结日高”，促使大家形成共同的工作规范和工作要求，并真正的形成团队工作而不是每个岗位去单打独斗。

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优秀企业管理方法之4-目视管理与5S
  
概念
目视管理是利用形象直观而又色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率的一种管理手段。
目视管理是一种以公开化和视觉显示为特征的管理方式。综合运用管理学、生理学、心理学、社会学等多学科的研究成果。目视管理，也叫可视化管理。目视管理是一种行之有效科学管理手段，它与看板结合，成为丰田生产方式的重要组成部分。


原则
（1）激励原则。目视管理要起到对员工的激励作用，要对生产改善起到推动作用。
（2）标准化原则。目视管理的工具与使用色彩要规范化与标准化，要统一各种可视化的管理工具，便于理解与记忆。
（3）群众性原则。目视管理是让“管理看得见”，因此目视管理的群众性体现在两个方面：一是要得到群众理解与支持，二是要让群众参与与支持。
（4）实用性原则。目视管理必须讲究实用，切忌形式主义，要真正起到现场管理的作用。


特点
◆以视觉信号显示为基本手段，大家都能够看得见。
◆要以公开化，透明化的基本原则，尽可能的将管理者的要求和意图让大家看得见，借以推动自主管理或叫自主控制。
◆现场的作业人员可以通过目视的方式将自己的建议、成果、感想展示出来，与领导、同事以及工友们进行相互交流。
所以说目视管理是一种以公开化和视觉显示为特征的管理方式，也可称为看得见的管理，或一目了然的管理。这种管理的方式可以贯穿于各种管理的领域当中。


水准
目视管理可以分为3个水准：
初级水准：有表示，能了解状态；
中级水准：谁都能判断良否；
高级水准：管理方法（异常处理等）都列明。


八要点
1、异常方面
无论是谁都能判明是好是坏（异常）。
2、精度方面
能迅速判断，精度高。
3、结果方面
判断结果不会因人而异。
4、人员方面（作业员）
可由提案建议件数、质量圈参与率及缺勤次数来衡量。现场里的公布栏，可以张贴出谁已接受过何种工作训练，谁还需要再施以其他的训练。“标准化”即是用来规定正确的工作方法之用。例如：作业要领书及作业标准书都必须陈列出来。
5、机器方面
附有自动化及防错装置：一有错误发生时，机器能立即自动停止下来。当管理人员看到一部停下来的机器时，必须知道为什么。润滑油的液位、更换的频率和润滑油的类别，都必须标示出来。金属外盖应改为透明式外盖，当机器内部发生故障时，才能使作业员能够看得见。
6、材料方面
将附有证明最少库存数量的看板附挂于在产品的批量上，作为前后流程之间生产指令的沟通工具，就可使异常现象看得见。物料储存的位置要标示出来，并且要标明库存数量水准及料号。可以用不同颜色做区分，用以防止失误。可以利用信号灯或蜂鸣器，突显异常现象，例如供料短缺。
7、方法
督导人员如何知道作业员的工作方式是否正确？将作业标准书张贴在每一个工作站上就清楚了。这些标准书上要注明工作的顺序、周期时间、安全注意事项、质量查核点，以及变异发生时，要如何处置。
8、测量
量规上必须清楚标示出正常的作业范围。感温贴纸要贴在发动机上，以感测出是否产生过热的现象。
现场里要挂出趋势图、提案建议件数、生产进度、质量改善目标、生产力改进、换模时间缩短，以及工业意外事故的降低。


目的
目视管理的目的：以视觉信号为基本手段，以公开化为基本原则，尽可能地将管理者的要求和意图让大家都看得见，借以推动看得见的管理、自主管理、自我控制。
1、视觉化——大家都看得见
2、公开化——自主管理，控制
3、普通化——员工、领导、同事相互交流


要求
(1)要按生产的实际需要进行，讲求实效，不搞花架子，不搞形式的东西。
(2)要严格统一标准，不搞五花八门的东西。
(3)要做到简单，明了，一看就懂，便于执行。
(4)要做到醒目，清楚，设置在大家看得到的地方。
(5)在实施时注意节俭办事，不要形成新的浪费。
(6)要严格执行，严格遵守，违反了管理规定要严肃对待，严肃处置，决不可流于形式。要加强目视管理的权威性。


目视管理实施计划的编制
要想让目视管理发挥效力，就要把它应用到实际中，所以目视管理实施计划的编制就显得尤为重要。
实施计划的编制步骤
（1）确定实施目视管理的对象；
（2）设计和制作目视管理所需的工具；
（3）确定目视管理运用的规则。
对象的确定
A、按管理对象来选定项目
一般可以按以下四个方面进行分类：
（1）改进目标的管理（各作业现场的业务管理）；
（2）进度管理（工作进度和交货期的管理）；
（3）日程管理（各作业现场的人员管理）；
（4）技能管理（提高员工技术的管理）。
在实施目视管理的各个不同场合，要根据上述不同的业务范围来决定实施的对象，而每一个类别又可根据不同的实际情况再次进行分类，比如：
（1）改进目标的管理包括生产效率管理、担负任务的管理、目标实现率的管理、降低库存管理和降低不合格品的管理等。
（2）进度管理包括交货期管理、进度管理、达标管理、定购管理和设备运行管理等。
（3）日程管理包括个人出勤管理、个人出差管理和岗位管理等。
（4）技能管理包括生产员工的多能化管理、技术人员的多能化管理、管理人员的多能化管理和岗位定期轮换管理等。
在对上述这些对象的管理中，要特别注意以下几点情况，并根据对象的不同进行重点改进。
（1）对出现问题时不能及时采取对策；
（2）不能很清楚地了解实际情况；
（3）发现异常滞后；
（4）总是事件发生后才采取措施；
（5）现场作业的员工之间有陌生的感觉。
B、管理单位的确定
所谓的管理单位是指管理的范围，通常可以根据选定的目来确定如下管理单位：全体员工、车间、部门、个人、产品。
C、管理周期的确定
    不同的管理应设定不同的周期，无论是以时、日、周、旬、月等都可以。但必须要考虑以下几个方面：
（1）必须要比原来的管理周期短；
（2）必须要能够进行有预防管理内容的管理周期。
工具的设计和制作
（一）选择工具的方法
选定了工作项目后，就要考虑使用什么工具才能达到目标，最基本的方法有以下几个。
1）美观大方的工具，如使用好看的文字、线条、颜色等；
2）容易使用的工具；
3）谁都明白的工具。
（二）设计制作工具的程序
1）组织计划的设计；2）工具的选定；3）工具大小的确定；4）设计使用守则。
（三）使用守则的设计原则
设计应遵守5WlH的原则，具体可参考以下几点进行设计。
1）什么目的？2）谁来进行？3）进行的时间和周期？4）需开展哪些项目？5）使用哪几种颜色？6）可以使用哪些信息？7）计算时要达到什么程度？8）对问题如何进行商讨？9）发生的异常要一目了然？10）责任人是谁？11）如何持续进行这项工作？
（四）设置场所的确定
场所的设置对目视管理来说是很重要的，要求工作人员无论在现场的任何地方都能够看到。确定设置场所要遵循以下几个原则。
1）放置在什么位置大家都能看见，而且一看就能明白；
2）容易进行增删或修改；
3）不妨碍日常的工作；
4）搬运容易（对需搬运的情况而言）；
5）注意外形的美观。
（五）确定持续实施目视管理的方法
如何确保目视管理能够持续长久地进行下去，也是人们在设计运行守则时的一个重要内容，应该注意一下几点。
1）决定的事情就必须严格遵守；
2）决定的周期就应该如期进行；
3）制作检查表，用于检查。

老规矩

目视管理与5S
概念
目视管理是利用形象直观而又色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率的一种管理手段。
目视管理是一种以公开化和视觉显示为特征的管理方式。综合运用管理学、生理学、心理学、社会学等多学科的研究成果。目视管理，也叫可视化管理。目视管理是一种行之有效科学管理手段，它与看板结合，成为丰田生产方式的重要组成部分。

原则
（1）激励原则。目视管理要起到对员工的激励作用，要对生产改善起到推动作用。
（2）标准化原则。目视管理的工具与使用色彩要规范化与标准化，要统一各种可视化的管理工具，便于理解与记忆。
（3）群众性原则。目视管理是让“管理看得见”，因此目视管理的群众性体现在两个方面：一是要得到群众理解与支持，二是要让群众参与与支持。
（4）实用性原则。目视管理必须讲究实用，切忌形式主义，要真正起到现场管理的作用。

特点
◆以视觉信号显示为基本手段，大家都能够看得见。
◆要以公开化，透明化的基本原则，尽可能的将管理者的要求和意图让大家看得见，借以推动自主管理或叫自主控制。
◆现场的作业人员可以通过目视的方式将自己的建议、成果、感想展示出来，与领导、同事以及工友们进行相互交流。
所以说目视管理是一种以公开化和视觉显示为特征的管理方式，也可称为看得见的管理，或一目了然的管理。这种管理的方式可以贯穿于各种管理的领域当中。

水准
目视管理可以分为3个水准：
初级水准：有表示，能了解状态；
中级水准：谁都能判断良否；
高级水准：管理方法（异常处理等）都列明。

八要点
1、异常方面
无论是谁都能判明是好是坏（异常）。
2、精度方面
能迅速判断，精度高。
3、结果方面
判断结果不会因人而异。
4、人员方面（作业员）
可由提案建议件数、质量圈参与率及缺勤次数来衡量。现场里的公布栏，可以张贴出谁已接受过何种工作训练，谁还需要再施以其他的训练。“标准化”即是用来规定正确的工作方法之用。例如：作业要领书及作业标准书都必须陈列出来。
5、机器方面
附有自动化及防错装置：一有错误发生时，机器能立即自动停止下来。当管理人员看到一部停下来的机器时，必须知道为什么。润滑油的液位、更换的频率和润滑油的类别，都必须标示出来。金属外盖应改为透明式外盖，当机器内部发生故障时，才能使作业员能够看得见。
6、材料方面
将附有证明最少库存数量的看板附挂于在产品的批量上，作为前后流程之间生产指令的沟通工具，就可使异常现象看得见。物料储存的位置要标示出来，并且要标明库存数量水准及料号。可以用不同颜色做区分，用以防止失误。可以利用信号灯或蜂鸣器，突显异常现象，例如供料短缺。
7、方法
督导人员如何知道作业员的工作方式是否正确？将作业标准书张贴在每一个工作站上就清楚了。这些标准书上要注明工作的顺序、周期时间、安全注意事项、质量查核点，以及变异发生时，要如何处置。
8、测量
量规上必须清楚标示出正常的作业范围。感温贴纸要贴在发动机上，以感测出是否产生过热的现象。
现场里要挂出趋势图、提案建议件数、生产进度、质量改善目标、生产力改进、换模时间缩短，以及工业意外事故的降低。

目的
目视管理的目的：以视觉信号为基本手段，以公开化为基本原则，尽可能地将管理者的要求和意图让大家都看得见，借以推动看得见的管理、自主管理、自我控制。
1、视觉化——大家都看得见
2、公开化——自主管理，控制
3、普通化——员工、领导、同事相互交流

要求
(1)要按生产的实际需要进行，讲求实效，不搞花架子，不搞形式的东西。
(2)要严格统一标准，不搞五花八门的东西。
(3)要做到简单，明了，一看就懂，便于执行。
(4)要做到醒目，清楚，设置在大家看得到的地方。
(5)在实施时注意节俭办事，不要形成新的浪费。
(6)要严格执行，严格遵守，违反了管理规定要严肃对待，严肃处置，决不可流于形式。要加强目视管理的权威性。

老规矩

目视管理实施计划的编制
要想让目视管理发挥效力，就要把它应用到实际中，所以目视管理实施计划的编制就显得尤为重要。
实施计划的编制步骤
（1）确定实施目视管理的对象；
（2）设计和制作目视管理所需的工具；
（3）确定目视管理运用的规则。
对象的确定
A、按管理对象来选定项目
一般可以按以下四个方面进行分类：
（1）改进目标的管理（各作业现场的业务管理）；
（2）进度管理（工作进度和交货期的管理）；
（3）日程管理（各作业现场的人员管理）；
（4）技能管理（提高员工技术的管理）。
在实施目视管理的各个不同场合，要根据上述不同的业务范围来决定实施的对象，而每一个类别又可根据不同的实际情况再次进行分类，比如：
（1）改进目标的管理包括生产效率管理、担负任务的管理、目标实现率的管理、降低库存管理和降低不合格品的管理等。
（2）进度管理包括交货期管理、进度管理、达标管理、定购管理和设备运行管理等。
（3）日程管理包括个人出勤管理、个人出差管理和岗位管理等。
（4）技能管理包括生产员工的多能化管理、技术人员的多能化管理、管理人员的多能化管理和岗位定期轮换管理等。
在对上述这些对象的管理中，要特别注意以下几点情况，并根据对象的不同进行重点改进。
（1）对出现问题时不能及时采取对策；
（2）不能很清楚地了解实际情况；
（3）发现异常滞后；
（4）总是事件发生后才采取措施；
（5）现场作业的员工之间有陌生的感觉。
B、管理单位的确定
所谓的管理单位是指管理的范围，通常可以根据选定的目来确定如下管理单位：全体员工、车间、部门、个人、产品。
C、管理周期的确定
    不同的管理应设定不同的周期，无论是以时、日、周、旬、月等都可以。但必须要考虑以下几个方面：
（1）必须要比原来的管理周期短；
（2）必须要能够进行有预防管理内容的管理周期。

老规矩

工具的设计和制作
（一）选择工具的方法
选定了工作项目后，就要考虑使用什么工具才能达到目标，最基本的方法有以下几个。
1）美观大方的工具，如使用好看的文字、线条、颜色等；
2）容易使用的工具；
3）谁都明白的工具。
（二）设计制作工具的程序
1）组织计划的设计；2）工具的选定；3）工具大小的确定；4）设计使用守则。
（三）使用守则的设计原则
设计应遵守5WlH的原则，具体可参考以下几点进行设计。
1）什么目的？2）谁来进行？3）进行的时间和周期？4）需开展哪些项目？5）使用哪几种颜色？6）可以使用哪些信息？7）计算时要达到什么程度？8）对问题如何进行商讨？9）发生的异常要一目了然？10）责任人是谁？11）如何持续进行这项工作？
（四）设置场所的确定
场所的设置对目视管理来说是很重要的，要求工作人员无论在现场的任何地方都能够看到。确定设置场所要遵循以下几个原则。
1）放置在什么位置大家都能看见，而且一看就能明白；
2）容易进行增删或修改；
3）不妨碍日常的工作；
4）搬运容易（对需搬运的情况而言）；
5）注意外形的美观。
（五）确定持续实施目视管理的方法
如何确保目视管理能够持续长久地进行下去，也是人们在设计运行守则时的一个重要内容，应该注意一下几点。
1）决定的事情就必须严格遵守；
2）决定的周期就应该如期进行；
3）制作检查表，用于检查。

类别
红牌
红牌，适宜于5S中的整理，是改善的基础起点，用来区分日常生产活动中非必需品，挂红牌的活动又称为红牌作战。
看板
用在5S的看板作战中，使用的物品放置场所等基本状况的表示板。它的具体位置在哪里？做什么，数量多少，谁负责，甚至说，谁来管理等等重要的项目，让人一看就明白。因为5S的推动，它强调的是透明化、公开化，因为目视管理有一个先决的条件，就是消除黑箱作业。
看板就是表示出某工序何时需要何数量的某种物料的卡片，是传递信号的工具。 现场人员借助于看板，可以实现目视化管理，并利用形象直观，色彩适宜的各种 视觉感知信息（表格、图形、数据、颜色）来组织、管理和改善现场生产活动， 同时可以一目了然地发现异常状态及问题点的管理方式的一种管理工具 ——“用眼睛来管理”。
    看板的功能：
1. 生产计划发布：将生产计划实时发布到生产现场；
2. 实时产量统计：实时收集生产现场产量；
3. 生产线异常通知：出现缺料、设备故障等异常，实时通报相关人员；
4. 处理流程跟踪：跟踪异常处理过程，督促相关人员及时处理；
5. 生产效率统计：统计生产效率，并对各生产线效率进行统计分析；
6. 异常状况统计：统计各类异常状况次数及时间，并进行归类分析。
信号灯
在生产现场，第一线的管理人员必须随时知道，作业员或机器是否在正常地开动，是否在正常作业，信号灯是工序内发生异常时，用于通知管理人员的工具。
信号灯的种类：
发音信号灯
适用于物料请求通知，当工序内物料用完时，或者该供需的信
目视管理看板
信号灯亮时，扩音器马上会通知搬送人员立刻及时地供应，几乎所有的工厂的主管都一定很了解，信号灯必须随时让它亮，信号灯也是在看板管理中的一个重要的项目。
异常信号灯
用于产品质量不良及作业异常等异常发生场合，通常安装在大型工厂的较长的生产、装配流水线。
一般设置红或黄这样两种信号灯，由员工来控制，当发生零部件用完，出现不良产品及机器的故障等异常时，往往影响到生产指标的完成，这时由员工马上按下红灯的按钮，等红灯一亮，生产管理人员和厂长都要停下手中的工作，马上前往现场，予以调查处理，异常被排除以后，管理人员就可以把这个信号灯关掉，然后继续维持作业和生产。
运转指示灯
检查显示设备状态的运转、机器开动、转换或停止的状况。停止时还显示它的停止原因。
进度灯
它是比较常见的，安在组装生产线，在手动或半自动生产线，它的每一道工序间隔大概是1-2分钟，用于组装节拍的控制，以保证产量。但是节拍时间隔有几分钟的长度时，它用于作业。就作业员的本身，自己把握的进度，防止作业的迟缓。进度灯一般分为10分。对应于作业的步骤和顺序，标准化程序，它的要求也比较高。
操作流程
操作流程图，它本身是描述工序重点和作业顺序的简明指示书，也称为步骤图，用于指导生产作业。在一般的车间内，特别是工序比较复杂的车间，在看板管理上一定要有个操作流程图。原材料进来后，第一个流程可能是签收，第二个工序可能是点料，第三个工序可能是转换，或者转制，这就叫操作流程图。
反面教材
反面教材，一般它是结合现物和柏拉图的表示，就是让现场的作业人员明白，也知道他的不良的现象及后果。一般是放在人多的显著位置，让人一看就明白，这是不能够正常使用，或不能违规操作。
提醒板
提醒板，用于防止遗漏。健忘是人的本性，不可能杜绝，只有通过一些自主管理的方法来最大限度地尽量减少遗漏或遗忘。比如有的车间内的进出口处，有一块板子，今天有多少产品要在何时送到何处，或者什么产品一定要在何时生产完毕。或者有领导来视察，下午两点钟有一个什么检查，或是某某领导来视察。这些都统称为提醒板。一般来说，用纵轴表示时间，横轴表示日期，纵轴的时间间隔通常为一个小时，一天用8个小时来区分，每一小时，就是每一个时间段记录正常、不良或者是次品的情况，让作业者自己记录。提醒板一个月统计一次，在每个月的例会中总结，与上个月进行比较，看是否有进步，并确定下个月的目录，这是提醒板的另一个作用。
区域线
区域线就是对半成品放置的场所或通道等区域，用线条把它画出，主要用于整理与整顿，异常原因，停线故障等，用于看板管理。
警示线
警示线，就是在仓库或其它物品放置处用来表示最大或最小库存量的涂在地面上的彩色漆线，用于看板作战中。
告示板
告示板，是一种及时管理的道具，也就是公告，或是一种让大家都知道，比方说今天下午两点钟开会，告示板就是书写这些内容。

老规矩

生产管理
生产管理板，是揭示生产线的生产状况、进度的表示板，记入生产实绩、设备开动率、异常原因（停线、故障）等，用于看板管理。

内容
1、规章制度与工作标准的公开化
为了维护统一的组织和严格的纪律，保持大工业生产所要求的连续性、比例性和节奏性，提高劳动生产率，实现安全生产和文明生产，凡是与现场工人密切相关的规章制度、标准、定额等，都需要公布于众；与岗位工人直接有关的，应分别展示在岗位上，如岗位责任制、操作程序图、工艺卡片等，并要始终保持完整、正确和洁净。
2、生产任务与完成情况的图表化
现场是协作劳动的场所，因此，凡是需要大家共同完成的任务都应公布于众。计划指标要定期层层分解，落实到车间、班组和个人，并列表张贴在墙上；实际完成情况也要相
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应地按期公布，并用作图法，是大家看出各项计划指标完成中出现的问题和发展的趋势，以促使集体和个人都能按质、按量、按期地完成各自的任务。
3、与定置管理相结合，实现视觉显示资讯的标准化
在定置管理中，为了消除物品混放和误置，必须有完善而准确的资讯显示，包括标志线、标志牌和标志色。因此，目视管理在这 便自然而然地与定置管理融为一体，按定置管理的要求，采用清晰的、标准化的资讯显示符号，将各种区域、通道，各种辅助工具（如料架、工具箱、工位器具、生活柜等）均应运用标准颜色，不得任意涂抹。
4、生产作业控制手段的形象直观与使用方便化
为了有效地进行生产作业控制，使每个生产环节，每道工序能严格按照期量标准进行生产，杜绝过量生产、过量储备，要采用与现场工作状况相适应的、简便实用的资讯传导信号，以便在后道工序发生故障或由于其它原因停止生产，不需要前道工序供应在制品时，操作人员看到信号，能及时停止投入。例如，“广告牌”就是一种能起到这种作用的资讯传导手段。
各生产环节和工种之间的联络，也要设立方便实用的资讯传导信号，以尽量减少工时损失，提高生产的连续性。例如，在机器设备上安装红灯，在流水线上配置工位元元故障显示幕，一旦发生停机，即可发出信号，巡回检修工看到后就会及时前来修理。
生产作业控制除了期量控制外，还要有质量和成本控制，也要实行目视管理。例如，质量控制，在各质量管理点（控制），要有质量控制图，以便清楚地显示质量波动情况，及时发现异常，及时处理。车间要利用板报形式，将“不良品统计日报”公布于众，当天出现的废品要陈列在展示台上，由有关人员会诊分析，确定改进措施，防止再度发生。
5、物品的码放和运送的数量标准化
物品码放和运送实行标准化，可以充分发挥目视管理的长处。例如，各种物品实行“五五码放”，各类工位器具，包括箱、盒、盘、小车等，均应按规定的标准数量盛装，这样，操作、搬运和检验人员点数时既方便又准确。
6、现场人员着装的统一化与实行挂牌制度
现场人员的着装不仅起劳动保护的作用，在机器生产条件下，也是正规化、标准化的内容之一。它可以体现职工队伍的优良素养，显示企业内部不同单位、工种和职务之间的区别，因而还具有一定的心理作用，使人产生归属感、荣誉感、责任心等，对于组织指挥生产，也可创造一定的方便条件。
挂牌制度包括单位挂牌和个人佩戴标志。按照企业内部各种检查评比制度，将那些与实现企业战略任务和目标有重要关系的考评专案的结果，以形象、直观的方式给单位元挂牌，能够激励先进单位更上一层楼，鞭策后进单位奋起直追。个人佩戴标志，如胸章、胸标、臂章等，其作用同着装类似。另外，还可同考评相结合，给人以压力和动力，达到催人进取、推动工作的目的。
7、色彩的标准化管理
色彩是现场管理中常用的一种视觉信号，目视管理要求科学、合理、巧妙地运用色彩，并实现统一的标准化管理，不允许随意涂抹。这是因为色彩的运用受多种因素制约：
（1）技术因素
不同色彩有不同的物理指标，如波长、反射系数等。强光照射的设备，多涂成蓝灰色，是因为其反射系数适度，不会过分刺激眼睛。危险信号多用红色，这既是传统习惯，也是因其穿透力强，信号鲜明的缘故。
（2）生理和心理因素
不同色彩会给人以不同的重量感、空间感、冷暖感、软硬感、清洁感等情感效应。例如，高温车间的涂色应以浅蓝、蓝绿、白色等冷色为基调，可给人以清爽舒心之感；低温车间则相反，适宜用红、橙、黄等暖色，使人感觉温暖。热处理设备多用属冷色的铅灰色，能起到降低“心理温度”的作用。家具厂整天看到的是属暖色的木质颜色，木料加工设备则宜涂浅绿色，可缓解操作者被暖色包围所涌起的烦躁之感。从生理上看，长时间受一种或几种杂乱的颜色刺激，会产生视觉疲劳，因此，就要讲究工人休息室的色彩。如纺织工人的休息室宜用暖色；冶炼工人的休息室宜用冷色。这样，有利于消除职业疲劳。
（3）社会因素
不同国家、地区和民族，都有不同的色彩偏好。例如，我国人民普遍喜欢绿色，因为它是生命、青春的象征；而日本人则认为绿色是不吉祥的。
总之，色彩包含着丰富的内涵，现场中凡是需要用到色彩的，都应有标准化的要求。

老规矩

应用举例
(1)用很显著的彩色线条标注某此最高点和最低点，让操作人员一看就明白。
(2)在通道拐弯处设置一个反光镜，以防止撞车。
(3)装一个绿灯表示通行，装一个红灯.表示停止。
(4)用小纸条挂在出风口，显示着空调、抽风机是否在工作。
(5)在螺丝母上做记号，以确定固定的相对位置、关键部位。
(6)用灯光照射，以引起注意。
(7)用顺序数字，表明检查点和进行的步骤。
(8)用图式、相片作为操作的指导书。
(9)使用一些有阴影或凹槽的工具放置盘，使各类工具或备件的放置方法和位置都一目了然。
(10)用一个标准形式的布告牌，上面写明重点注意事项，悬挂于很显明的位置，让员工正确地作业;也可以用图表的形式反映某些工作内容或进度的状况，便于工作人员了解整体工作的状态，随时确认自己跟进的位置。

老规矩

发展阶段
随着科技发展及社会生产水平的提高，先后出现了三种不同的生产方式：①大批量的生产方式；②多品种少量的生产方式；③柔性生产方式。
为了适应这些不同的生产方式，目视管理借助了一些先进的管理方式以及网络的技术，也出现了三个发展阶段的变化。
第一个阶段：少品种大批量生产（做固定型自动化）
它的特点是事后对策，异常、个别等两种不同的管理，还有强调产品质量、成本、招集、服务这些个人项目。这种少品种大批量的生产，它的缺点是没有体系，事后再来总结，就事论事，一次性，所以它在手法上必须活用目视管理，甚至目视管理还要做到越简单越好。
第二个阶段：强调多品种而又少量（灵活型自动化）
它有几个特点，系统化、重点化、全员参与，集中、物流、原价等三种不同的管理，它的缺点是比较复杂，所以数据也处理得比较慢，它必须靠人为的决策，这就是目视管理发展的第二个阶段。
第三个阶段：变种变量（柔性自动化）
它有几个特点，事前管理、员流管理、成本经营、通讯技术多媒体的运用，国际化大生产，但有几个缺点就是复杂化，它必须靠网络来支持和运用计算机。所以，它的手法是比较复杂的，比方说五官要活用，就是说你不但要用眼睛去看，还要用你的触觉、嗅觉去做。

作用
（1）        迅速快捷地传递信息
目视管理的作用，用很简单的一句话表示：就是迅速快捷地传递信息。
（2）        形象直观地将潜在的问题和浪费现象都显现出来
目视管理依据人类的生理特征，充分利用信号灯，标识牌，符号颜色等方式来发出视觉信号，鲜明准确地刺激人的神经末梢，快速地传递信息，形象直观地将潜在的问题和浪费现象都显现出来。不管是新进的员工，还是新的操作手，都可以与其他员工一样，一看就知道、就懂、就明白，问题在哪里。它是一个在管理上，具有非常独特作用的好办法。
（3）        特别强调的是客观、公正、透明化
有利于统一的识别，可以提高士气，让全体员工上下一心去完成工作。要做的理由，工作的内容或担当者，工作场所，时间的限制，把握的程度，具体的方法，这些都是管理中的5W2H。
（4）        促进企业文化的建立和形成
目视管理，通过对员工的合理化建议的展示，优秀事迹和对先进的表彰，公开讨论栏，关怀温情专栏，企业宗旨方向，远景规划等各种健康向上的内容，能使所有员工形成一种非常强烈的凝聚力和向心力，这些都是建立优秀企业文化的一种良好开端。

老规矩

发展阶段
随着科技发展及社会生产水平的提高，先后出现了三种不同的生产方式：①大批量的生产方式；②多品种少量的生产方式；③柔性生产方式。
为了适应这些不同的生产方式，目视管理借助了一些先进的管理方式以及网络的技术，也出现了三个发展阶段的变化。
第一个阶段：少品种大批量生产（做固定型自动化）
它的特点是事后对策，异常、个别等两种不同的管理，还有强调产品质量、成本、招集、服务这些个人项目。这种少品种大批量的生产，它的缺点是没有体系，事后再来总结，就事论事，一次性，所以它在手法上必须活用目视管理，甚至目视管理还要做到越简单越好。
第二个阶段：强调多品种而又少量（灵活型自动化）
它有几个特点，系统化、重点化、全员参与，集中、物流、原价等三种不同的管理，它的缺点是比较复杂，所以数据也处理得比较慢，它必须靠人为的决策，这就是目视管理发展的第二个阶段。
第三个阶段：变种变量（柔性自动化）
它有几个特点，事前管理、员流管理、成本经营、通讯技术多媒体的运用，国际化大生产，但有几个缺点就是复杂化，它必须靠网络来支持和运用计算机。所以，它的手法是比较复杂的，比方说五官要活用，就是说你不但要用眼睛去看，还要用你的触觉、嗅觉去做。

作用
（1）        迅速快捷地传递信息
目视管理的作用，用很简单的一句话表示：就是迅速快捷地传递信息。
（2）        形象直观地将潜在的问题和浪费现象都显现出来
目视管理依据人类的生理特征，充分利用信号灯，标识牌，符号颜色等方式来发出视觉信号，鲜明准确地刺激人的神经末梢，快速地传递信息，形象直观地将潜在的问题和浪费现象都显现出来。不管是新进的员工，还是新的操作手，都可以与其他员工一样，一看就知道、就懂、就明白，问题在哪里。它是一个在管理上，具有非常独特作用的好办法。
（3）        特别强调的是客观、公正、透明化
有利于统一的识别，可以提高士气，让全体员工上下一心去完成工作。要做的理由，工作的内容或担当者，工作场所，时间的限制，把握的程度，具体的方法，这些都是管理中的5W2H。
（4）        促进企业文化的建立和形成
目视管理，通过对员工的合理化建议的展示，优秀事迹和对先进的表彰，公开讨论栏，关怀温情专栏，企业宗旨方向，远景规划等各种健康向上的内容，能使所有员工形成一种非常强烈的凝聚力和向心力，这些都是建立优秀企业文化的一种良好开端。

老规矩

优点
1.        目视管理形象直观，有利于提高工作效率
现场管理人员组织指挥生产，实质是在发布各种信息。操作工人有秩序地进行生产作业，就是接收信息后采取行动的过程。在机器生产条件下，生产系统高速运转，要求信息传递和处理既快又准。如果与每个操作工人有关的信息都要由管理人员直接传达，那么不难想象，拥有成百上千工人的生产现场，将要配备多少管理人员。
目视管理为解决这个问题找到了简捷之路。它告诉我们，迄今为止，操作工人接受信息最常用的感觉器官是眼、耳和神经末梢，其中又以视觉最为普遍。
可以发出视觉信号的手段有仪器、电视、信号灯、标识牌、图表等。其特点是形象直观，容易认读和识别，简单方便。在有条件的岗位，充分利用视觉信号显示手段，可以迅速而准确地传递信息，无需管理人员现场指挥即可有效地组织生产。
2.        目视管理透明度高，便于现场人员互相监督，发挥激励作用
实行目视管理，对生产作业的各种要求可以做到公开化。干什么、怎样干、干多少、什么时间干、在何处干等问题一目了然，这就有利于人们默契配合、互相监督，使违反劳动纪律的现象不容易隐藏。
例如，根据不同车间和工种的特点，规定穿戴不同的工作服和工作帽，很容易使那些擅离职守、串岗聊天的人处于众目睽睽之下，促其自我约束，逐渐养成良好习惯。又如，有些地方对企业实行了挂牌制度，单位经过考核，按优秀、良好、较差、劣等四个等级挂上不同颜色的标志牌；个人经过考核，有序与合格者佩戴不同颜色的臂章，不合格者无标志。这样，目视管理就能起到鼓励先进，鞭策后进的激励作用。
总之，大机器生产既要求有严格的管理，又需要培养人们自主管理、自我控制的习惯与能力。目视管理为此提供了有效的具体方式。
3.        目视管理有利于产生良好的生理和心理效应
对于改善生产条件和环境，人们往往比较注意从物质技术方面着手，而忽视现场人员生理、心理和社会特点。例如，控制机器设备和生产流程的仪器、仪表必须配齐，这是加强现场管理不可缺少的物质条件。
不过，如果要问：哪种形状的刻度表容易认读？数字和字母的线条粗细的比例多少才最好？白底黑字是否优于黑底白字？等等，人们对此一般考虑不多。然而这些却是降低误读率、减少事故所必须认真考虑的生理和心理需要。又如，谁都承认车间环境必须干净整洁。但是，不同车间（如机加工车间和热处理车间），其墙壁是否应“四白落地”，还是采用不同的颜色？什么颜色最适宜？诸如此类的色彩问题也同人们的生理、心理和社会特征有关。
目视管理的长处就在于，它十分重视综合运用管理学、生理学、心理学和社会学等多学科的研究成果，能够比较科学地改善同现场人员视觉感知有关的各种环境因素，使之既符合现代技术要求，又适应人们的生理和心理特点，这样，就会产生良好的生理和心理效应，调动并保护工人的生产积极性。

注意事项
对事不对人
当出现问题时要协助当事人来共同查找原因并进行改善，千万不要说以下伤害感情的话。要特别注意，进行目视管理的目的是使这个企业、团队都能更好。千万注意要对事而不是对人，因为语言稍微不慎，就很有可能在企业内部造成不良影响。尤其是有的同事平常有各种嫌隙的，在推进或者审核过程中就应该更加注意。
要标准化、制度化
◆问题出现了，很多主管都会习惯地这么说，都跟他们说过了，他们也会注意的，时间一长或人员一旦发生变动，老问题就又出现了，这是没有标准化、制度化的结果，所以对问题要揪住不放，追查到底。
◆这个问题说明了任何一个员工，新到这个部门的也好，或新上岗的人也好，都需要有标准书。这个机器怎么用，什么时间整理、整顿、清扫？这些都是要有标准的。
◆所以推动5S教育应是一种持续不断的工作。而持续不断的工作就是要让企业所有的员工，不管是老人或新人，都要养成整理、整顿、清扫、清洁、修养的习惯。清洁的目的就是要标准化与制度化。所以，也是要通过教育来引导。
推动标准化、制度化，要注意的是：
①        是否找到了真正的原因？
②        有没有对策？对策是否有效？对策是否已经写入了我们的5S指导书中？
③        是否对每一个作业员都清楚明白？
仅凭培训教育是解决不了问题的，还要制订“防呆”措施。比如：
◆超市入口禁止外出，安装单项旋转杆。
◆禁止鸣喇叭的城市，机动车撤销喇叭的装置。

老规矩

布告、通告栏方面的注意事项
通告、海报都是在告知，是目视管理的一种常用的方法。宣传方法中，方法涉及得面很广，主要是能引起很多人的注意。所以要特别重视。
布告通告栏的注意事项：
◆（1）要在指定场所张贴，不要随便地到处张贴。
◆（2）要清楚地区分适用范围，并标明是紧急，或对外，或是职员通讯等各种内容的字样。
◆（3）指明有效的期限或随时更新，海报必须符合一定的规格，并配合适当的尺寸，文字以及图画。
◆（4）事先应该测量好它的距离，悬挂的位置，不要让这些海报挡道或阻碍通行。
◆（5）如果海报贴在墙壁上，必须牢固地固定好，以免打开窗户时或者行人走过时被风刮到地上。
◆（6）通告的内容可以手写，但必须整洁易读，最好使用计算机打印文字或图画，放置此类物品的高度和地点都必须仔细地考虑，以便人们能看到这些标示牌上的全部内容。

老规矩

质量关系
与提升产品质量的关系
企业的最终目的是创造更多的让客户满意的产品。企业做了很多管理活动，不外乎是使生产的产品能让顾客接受，产品要让顾客接受，关键在于质量。假如质量不好的话，管理做得太多，也没有用。所以，目视管理首先要做好全面质量管理。目视管理就是在做质量的一种运作过程。质量就是产品过程或服务所具备满足你明示或隐含需要的特征或特性的总和。做目视管理或做看板管理，都是一种质量控制，都是为了达到质量要求而采取的作业技术和活动，挂红牌也好，看板也好，整理也好，目的都是在做质量控制。要让人们确信我们的产品或服务能满足特定的质量要求所必须有的计划，有系统的活动，这产品生产出来，我是怎么做的，这个叫做质量保证。假如机器经常漏油或人员习惯不好，或者人员对整理整顿清扫意识性不高，请问生产出来的产品有没有质量保证？

质量方针是什么？一个公司的最高管理方式，管理者正式颁布这种总质量的宗旨和目标，强调的是质量的管理，制订和实施质量方针管理的职能，5S就是质量管理职能的一种方法，它就是公司权威的管理职能的一种满足这种质量管理的手段，推行5S活动就是一种质量体系的一个范畴，为了实施质量管理的责任，明确所需的组织结构，所以他就强调结构职能、程序、资源等这些方面的内容，这些就是体系的一种表现。

质量是企业的生命，今天的质量就是明天的市场，公司质量一定要有总目标，包括形成和保持公司市场质量的信誉，消费者的需求导向提供专门的设计质量的上层价格的合理产品，而且要求服务周到，所以公司不管是用什么样的方式，但是目视管理在5S里面它就是一种很制度化的，很明显的，透过看牌、红牌等等表现出来，它的最后的宗旨是什么，就是达到最好的质量。

老规矩

管理成果
◆1、传达并揭示有关工作上的发展状况和发生的事实，直观的判断出是否正常；无需记忆，容易判断，精度高。
◆2、能激发员工兴趣，并能促进其积极参与经营的活动。
◆3、与员工达成共识，以相同的想法与理念朝共同的目标前进。
◆4、作为公司全员判断的基准，并采取正确行动。无论谁去判断结果不会因人而异。
◆5、提高企业形象。显示一个企业的管理水平最有力的工具。
◆6、强化企业体质。不论是进行作业标准化、异常检讨、原因追究、改善活动，目视管理多项工具都能使生产达到自动化境界，让相关人员自动发现异常，进而矫正。举世闻名的丰田生产方式，就是运用目视管理的最佳范例之一。

基本要求
推行目视管理，要防止搞形式主义，一定要从企业实际出发，有重点、有计划地逐步展开、在这个过程中，应做到的基本要求是：统一、简约、鲜明、实用、严格。
统一，即目视管理要实行标准化，消除五花八门的杂乱现象。
简约，即各种视觉显示信号应易懂，一目了然。
鲜明，即各种视觉显示信号要清晰，位置适宜，现场人员都能看得见、看得清。
实用，即不摆花架子，少花钱、多办事，讲究实效。
严格，即现场所有人员都必须严格遵守和执行有关规定，有错必纠，赏罚分明。