优秀企业管理方法集锦

老规矩

管理效用
1、5S管理是节约家，实现了成本优化。
2、5S管理是最佳推销员，提升了企业形象。
3、5S管理不仅是安全保障者，也是品质守护神。
4、5S管理是标准化的推动者。
5、5S管理形成令人满意的职场，提高了工作效率。


管理案例
项目背景：
某著名家电集团(以下简称A集团)，为了进一步夯实内部管理基础、提升人员素养、塑造卓越企业形象，希望借助专业顾问公司全面提升现场管理水平。集团领导审时度势，认识到要让企业走向卓越，必须先从简单的ABC开始，从5S这种基础管理抓起。
现场诊断：
通过现场诊断发现，A集团经过多年的现场管理提升，管理基础扎实，某些项目（如质量方面）处于国内领先地位。现场问题主要体现为三点：
1．工艺技术方面较为薄弱。现场是传统的流水线大批量生产，工序间存在严重的不平衡，现场堆积了大量半成品，生产效率与国际一流企业相比，存在较大差距；
2．细节的忽略。在现场随处可以见到物料、工具、车辆搁置，手套、零件在地面随处可见，员工熟视无睹；
3．团队精神和跨部门协作的缺失。部门之间的工作存在大量的互相推诿、扯皮现象，工作更缺乏主动性，而是被动的等、靠、要。
解决方案：
“现场5S与管理提升方案书”提出了以下整改思路：
1．将5S与现场效率改善结合，推行效率浪费消除活动和建立自动供料系统，彻底解决生产现场拥挤混乱和效率低的问题；
2．推行全员的5S培训，结合现场指导和督察考核，从根本上杜绝随手、随心、随意的不良习惯；
3．成立跨部门的专案小组，对现存的跨部门问题登录和专项解决；在解决的过程中梳理矛盾关系，确定新的流程，防止问题重复发生。
根据这三大思路，我们从人员意识着手，在全集团内大范围开展培训，结合各种宣传活动，营造了良好的5S氛围；然后从每一扇门、每一扇窗、每一个工具柜、每一个抽屉开始指导，逐步由里到外、由上到下、由难到易，经过一年多的全员努力，5S终于在A集团每个员工心里生根、发芽，结出了丰硕的成果。
项目收益：
1．经过一年多的全员努力，现场的脏乱差现象得到了彻底的改观，营造了一个明朗温馨、活性有序的生产环境，增强了全体员工的向心力和归属感；
2．员工从不理解到理解，从要我做到我要做，逐步养成了事事讲究，事事做到最好的良好习惯；
3．在一年多的推进工作中，从员工到管理人员都得到了严格的考验和锻炼，造就一批能独立思考、能从全局着眼，具体着手的改善型人才，从而满足企业进一步发展的需求；
4．配合A集团的企业愿景，夯实了基础，提高了现场管理水平，塑造了公司良好社会形象，最终达到提升人员素质的目的。

老规矩

扩展阅读
6s管理       
在5s活动的基础上，有的人提出了6s管理活动，记在“整理、整顿、清扫、清洁、素养”的基础上增加了“自检”，即每日下班前作自我反省与检讨，目的是1.总结经验与不足 2.判定一至两种改进措施 3.培养自觉性、韧性和耐心，加强员工安全教育，每时每刻都有安全第一观念，防范于未然。
8S管理
8S就是整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SETKETSU）、素养（SHITSUKE）、安全（SAFETY）、节约（SAVE）、学习（STUDY）八个项目，因其古罗马发音均以“S”开头，简称为8S。 8s管理法的目的，是使企业在现场管理的基础上，通过创建学习型组织不断提升企业文化的素养，消除安全隐患、节约成本和时间。使企业在激烈的竞争中，永远立于不败之地。
13S管理
随着管理的不断完善和精细，5S管理的内容也不断地被扩充，已经逐步发展到13S，即在5S的基础上增加安全、节约、服务、满意、坚持、共享、效率、学习。其实，无论怎么变化，5S其实是一种管理思想和文化。

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5S现场管理法
5S现场管理法，现代企业管理模式，5S即整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISOU）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE），又被称为“五常法则”。

背景：
5S起源于日本，是指在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效的管理，这是日本企业独特的一种管理办法。1955年，日本的5S的宣传口号为“安全始于整理，终于整理整顿”。当时只推行了前两个S，其目的仅为了确保作业空间和安全。到了1986年，日本的5S的著作逐渐问世，从而对整个现场管理模式起到了冲击的作用，并由此掀起了5S的热潮。
日本式企业将5S运动作为管理工作的基础，推行各种品质的管理手法，第二次世界大战后，产品品质得以迅速地提升，奠定了经济大国的地位，而在丰田公司的倡导推行下，5S对于塑造企业的形象、降低成本、准时交货、安全生产、高度的标准化、创造令人心旷神怡的工作场所、现场改善等方面发挥了巨大作用，逐渐被各国的管理界所认识。随着世界经济的发展，5S已经成为工厂管理的一股新潮流。5S广泛应用于制造业、服务业等改善现场环境的质量和员工的思维方法，使企业能有效地迈向全面质量管理，主要是针对制造业在生产现场，对材料、设备、人员等生产要素开展相应活动。根据企业进一步发展的需要，有的企业在5S的基础上增加了安全（Safety），形成了“6S”；有的企业甚至推行“12S”，但是万变不离其宗，都是从“5S”里衍生出来的，例如在整理中要求清除无用的东西或物品，这在某些意义上来说，就能涉及到节约和安全，具体一点例如横在安全通道中无用的垃圾，这就是安全应该关注的内容。

内容：
（一）办公室5s管理-桌面位置摆放规范
（二）办公室5s管理-办公桌抽屉整理规范
（三）办公室5S管理-制度检查表
（四）办公室5s管理-办公区工作纪律规定
（五）办公室5s管理-办公区域环境卫生管理
（六）办公室5s管理-办公室安全管理

步骤：
整理：
定义：
区分要与不要的物品，现场只保留必需的物品。
目的：
①        改善和增加作业面积；
② 现场无杂物，行道通畅，提高工作效率；
③ 减少磕碰的机会，保障安全，提高质量；
④ 消除管理上的混放、混料等差错事故；
⑤ 有利于减少库存量，节约资金；
⑥ 改变作风，提高工作情绪。
意义：
把要与不要的人、事、物分开，再将不需要的人、事、物加以处理，对生产现场的现实摆放和停滞的各种物品进行分类，区分什么是现场需要的，什么是现场不需要的；其次。对于车间里各个工位或设备的前后、通道左右、厂房上下、工具箱内外，以及车间的各个死角，都要彻底搜寻和清理，达到现场无不用之物。
整顿
定义：
必需品依规定定位、定方法摆放整齐有序，明确标示。
目的：
不浪费时间寻找物品，提高工作效率和产品质量，保障生产安全。
意义：
把需要的人、事、物加以定量、定位。通过前一步整理后，对生产现场需要留下的物品进行科学合理的布置和摆放，以便用最快的速度取得所需之物，在最有效的规章、制度和最简洁的流程下完成作业。
要点：
①        物品摆放要有固定的地点和区域，以便于寻找，消除因混放而造成的差错；
② 物品摆放地点要科学合理。例如，根据物品使用的频率，经常使用的东西应放得近些（如放在作业区内），偶尔使用或不常使用的东西则应放得远些（如集中放在车间某处）；
③ 物品摆放目视化，使定量装载的物品做到过目知数，摆放不同物品的区域采用不同的色彩和标记加以区别。
清扫
定义：
清除现场内的脏污、清除作业区域的物料垃圾。
目的：
清除“脏污”，保持现场干净、明亮。
意义：
将工作场所之污垢去除，使异常之发生源很容易发现，是实施自主保养的第一步，主要是在提高设备稼动率。
要点：
①        自己使用的物品，如设备、工具等，要自己清扫，而不要依赖他人，不增加专门的清扫工；
② 对设备的清扫，着眼于对设备的维护保养。清扫设备要同设备的点检结合起来，清扫即点检；清扫设备要同时做设备的润滑工作，清扫也是保养；
③ 清扫也是为了改善。当清扫地面发现有飞屑和油水泄漏时，要查明原因，并采取措施加以改进。
清洁
定义：
将整理、整顿、清扫实施的做法制度化、规范化，维持其成果。
目的：
认真维护并坚持整理、整顿、清扫的效果，使其保持最佳状态。
意义：
通过对整理、整顿、清扫活动的坚持与深入，从而消除发生安全事故的根源。创造一个良好的工作环境，使职工能愉快地工作。
要点：
①        车间环境不仅要整齐，而且要做到清洁卫生，保证工人身体健康，提高工人劳动热情；
② 不仅物品要清洁，而且工人本身也要做到清洁，如工作服要清洁，仪表要整洁，及时理发、刮须、修指甲、洗澡等；
③ 工人不仅要做到形体上的清洁，而且要做到精神上的“清洁”，待人要讲礼貌、要尊重别人；
④ 要使环境不受污染，进一步消除浑浊的空气、粉尘、噪音和污染源，消灭职业病。
素养
定义：
人人按章操作、依规行事，养成良好的习惯，使每个人都成为有教养的人。
目的：
提升“人的品质”，培养对任何工作都讲究、认真的人。
意义：
努力提高员工的自身修养，使员工养成良好的工作、生活习惯和作风，让员工能通过实践5S获得人身境界的提升，与企业共同进步，是5S活动的核心。

现场管理
原则
常组织、常整顿、常清洁、常规范、常自律：
整理，区分物品的用途，清除多余的东西
整顿，物品分区放置，明确标识，方便取用
清扫，清除垃圾和污秽，防止污染
清洁，环境洁净制定标准，形成制度
素养，养成良好习惯，提升人格修养
效用
5S管理的五大效用可归纳为5个S，即：Safety（安全）、Sales（销售）、Standardization（标准化）、Satisfaction（客户满意）、Saving（节约）。
1．确保安全（Safety）
通过推行5S，企业往往可以避免因漏油而引起的火灾或滑倒；因不遵守安全规则导致的各类事故、故障的发生；因灰尘或油污所引起的公害等。因而能使生产安全得到落实。
2．扩大销售(Sales)
5S是一名很好的业务员，拥有一个清洁、整齐、安全、舒适的环境；一支良好素养的员工队伍的企业，常常更能博到客户的信赖。
3．标准化(Standardization)
通过推行5S，在企业内部养成守标准的习惯，使得各项的活动、作业均按标准的要求运行，结果符合计划的安排，为提供稳定的质量打下基础。
4．客户满意（Satisfaction）
由于灰尘、毛发、油污等杂质经常造成加工精密度的降低，甚至直接影响产品的质量。而推行5S后，清扫、清洁得到保证，产品在一个卫生状况良好的环境下形成、保管、直至交付客户，质量得以稳定。
5．节约（Saving）
通过推行5S，一方面减少了生产的辅助时间，提升了工作效率；另一方面因降低了设备的故障率，提高了设备使用效率，从而可降低一定的生产成本，可谓“5S是一位节约者”。

老规矩

推行目的
做一件事情，有时非常顺利，然而有时却非常棘手，这就需要5S来帮助我们分析、判断、处理所存在的各种问题。实施5S，能为我们的公司带来巨大的好处，可以改善企业的品质，提高生产力，降低成本，确保准时交货，同时还能确保安全生产并能保持并不断增强员工们高昂的士气。
因此，企业有人、物、事等三方面安全的三安原则，才能确保安全生产并能保持员工们高昂的士气。一个生产型的企业，人员的安全受到威胁，生产的安全受到影响，物品的安全受到影响，所以，一个企业要想改善和不断地提高企业形象，就必须推行5S计划。推行5S最终要达到八大目的：
1．改善和提高企业形象
整齐、整洁的工作环境，容易吸引顾客，让顾客心情舒畅；同时，由于口碑的相传，企业会成为其它公司的学习榜样，从而能大大提高企业的威望。
2．促成效率的提高
良好的工作环境和工作氛围，再加上很有修养的合作伙伴，员工们可以集中精神，认认真真地干好本职工作，必然就能大大地提高效率。试想，如果员工们始终处于一个杂乱无序的工作环境中，情绪必然就会受到影响。情绪不高，干劲不大，又哪来的经济效益？所以推动5S，是促成效率提高的有效途径之一。
3．改善零件在库周转率
需要时能立即取出有用的物品，供需间物流通畅，就可以极大地减少那种寻找所需物品时，所滞留的时间。因此，能有效地改善零件在库房中的周转率。
4．减少直至消除故障，保障品质
优良的品质来自优良的工作环境。工作环境，只有通过经常性的清扫、点检和检查，不断地净化工作环境，才能有效地避免污损东西或损坏机械，维持设备的高效率，提高生产品质。
5．保障企业安全生产
整理、整顿、清扫，必须做到储存明确，东西摆在定位上物归原位，工作场所内都应保持宽敞、明亮，通道随时都是畅通的，地上不能摆设不该放置的东西，工厂有条不紊，意外事件的发生自然就会相应地大为减少，当然安全就会有了保障。
6．降低生产成本
第六个目的，强调的是降低生产成本。一个企业通过实行或推行5S，它就能极大地减少人员、设备、场所、时间等这几个方面的浪费，从而降低生产成本。
7．改善员工的精神面貌，使组织活力化
第七个目的，可以明显地改善员工的精神面貌，使组织焕发一种强大的活力。员工都有尊严和成就感，对自己的工作尽心尽力，并带动改善意识形态。
8．缩短作业周期，确保交货
推动 5S，通过实施整理、整顿、清扫、清洁来实现标准的管理，企业的管理就会一目了然，使异常的现象很明显化，人员、设备、时间就不会造成浪费。企业生产能相应地非常顺畅，作业效率必然就会提高，作业周期必然相应地缩短，确保交货日期万无一失了。

老规矩

实现手法：
实施要点：
整理：正确的价值意识——“使用价值”，而不是“原购买价值”
整顿：正确的方法——“3要素、3定”+ 整顿的技术
清扫：责任化——明确岗位5S责任
清洁：制度化及考核——5S时间；稽查、竞争、奖罚
素养：长期化——晨会、礼仪守则
推行步骤：
步骤1：成立推行组织
步骤2：拟定推行方针及目标
步骤3：拟定工作计划及实施方法
步骤4：教育
步骤5：活动前的宣传造势
步骤6：实施
步骤7：活动评比办法确定
步骤8：查核
步骤9：评比及奖惩
步骤10：检讨与修正
步骤11：纳入定期管理活动中
实施方法：
1.1 抽屉法：把所有资源视作无用的，从中选出有用的。
1.2 樱桃法：从整理中挑出影响整体绩效的部分。
1.3 四适法：适时、适量、适质、适地。
1.4 疑问法：该资源需要吗？需要出现在这里吗？现场需要这么多数量吗？
2.1 IE法：根据运作经济原则，将使用频率高的资源进行有效管理。
2.2 装修法：通过系统的规划将有效的资源利用到最有价值的地方。
2.3 三易原则：易取、易放、易管理。
2.4 三定原则：定位、定量、定标准。
2.5 流程法：对于布局，按一个流的思想进行系统规范，使之有序化。
2.6 标签法：对所有资源进行标签化管理，建立有效的资源信息。
3.1 三扫法：扫黑、扫漏、扫怪。
3.2 OEC法：日事日毕，日清日高。
4.1 雷达法：扫描权责范围内的一切漏洞和异端。
4.2 矩阵推移法：由点到面逐一推进。
4.3 荣誉法：将美誉与名声结合起来，以名声决定执行组织或个人的声望与收入。
5.1 流程再造：执行不到位不是人的问题，是流程的问题，流程再造为解决这一问题。
5.2 模式图：建立一套完整的模式图来支持流程再造的有效执行。
5.3 教练法：通过摄像头式的监督模式和教练一样的训练使一切别扭的要求变成真正的习惯。
5.4 疏导法：像治理黄河一样，对严重影响素养的因素进行疏导。
实施难点：
1．员工不愿配合，未按规定摆放或不按标准来做，理念共识不佳。
2．事前规划不足，不好摆放及不合理之处很多。
3．公司成长太快，厂房空间不足，物料无处堆放。
4．实施不够彻底，持续性不佳，抱着应付心态。
5．评价制度不佳，造成不公平，大家无所适从。
6．评审人员因怕伤感情，统统给予奖赏，失去竞赛意义。
实施意义：
5S是现场管理的基础，是TPM（全员参与的生产保全）的前提，是TQM（全面品质管理）的第一步，也是ISO9000有效推行的保证。
5S现场管理法能够营造一种“人人积极参与，事事遵守标准”的良好氛围。有了这种氛围，推行ISO、TQM及TPM就更容易获得员工的支持和配合，有利于调动员工的积极性，形成强大的推动力。
实施ISO、TQM、TPM等活动的效果是隐蔽的、长期性的，一时难以看到显著的效果。而5S活动的效果是立竿见影的。如果在推行ISO、TQM、TPM等活动的过程中导入5S，可以通过在短期内获得显著效果来增强企业员工的信心。
5S是现场管理的基础，5S水平的高低，代表着管理者对现场管理认识的高低，这又决定了现场管理水平的高低，而现场管理水平的高低，制约着ISO、TPM、TQM活动能否顺利、有效地推行。通过5S活动，从现场管理着手改进企业“体质”，则能起到事半功倍的效果。

管理效用
1、5S管理是节约家，实现了成本优化。
2、5S管理是最佳推销员，提升了企业形象。
3、5S管理不仅是安全保障者，也是品质守护神。
4、5S管理是标准化的推动者。
5、5S管理形成令人满意的职场，提高了工作效率。

管理案例
项目背景：
某著名家电集团(以下简称A集团)，为了进一步夯实内部管理基础、提升人员素养、塑造卓越企业形象，希望借助专业顾问公司全面提升现场管理水平。集团领导审时度势，认识到要让企业走向卓越，必须先从简单的ABC开始，从5S这种基础管理抓起。
现场诊断：
通过现场诊断发现，A集团经过多年的现场管理提升，管理基础扎实，某些项目（如质量方面）处于国内领先地位。现场问题主要体现为三点：
1．工艺技术方面较为薄弱。现场是传统的流水线大批量生产，工序间存在严重的不平衡，现场堆积了大量半成品，生产效率与国际一流企业相比，存在较大差距；
2．细节的忽略。在现场随处可以见到物料、工具、车辆搁置，手套、零件在地面随处可见，员工熟视无睹；
3．团队精神和跨部门协作的缺失。部门之间的工作存在大量的互相推诿、扯皮现象，工作更缺乏主动性，而是被动的等、靠、要。
解决方案：
“现场5S与管理提升方案书”提出了以下整改思路：
1．将5S与现场效率改善结合，推行效率浪费消除活动和建立自动供料系统，彻底解决生产现场拥挤混乱和效率低的问题；
2．推行全员的5S培训，结合现场指导和督察考核，从根本上杜绝随手、随心、随意的不良习惯；
3．成立跨部门的专案小组，对现存的跨部门问题登录和专项解决；在解决的过程中梳理矛盾关系，确定新的流程，防止问题重复发生。
根据这三大思路，我们从人员意识着手，在全集团内大范围开展培训，结合各种宣传活动，营造了良好的5S氛围；然后从每一扇门、每一扇窗、每一个工具柜、每一个抽屉开始指导，逐步由里到外、由上到下、由难到易，经过一年多的全员努力，5S终于在A集团每个员工心里生根、发芽，结出了丰硕的成果。
项目收益：
1．经过一年多的全员努力，现场的脏乱差现象得到了彻底的改观，营造了一个明朗温馨、活性有序的生产环境，增强了全体员工的向心力和归属感；
2．员工从不理解到理解，从要我做到我要做，逐步养成了事事讲究，事事做到最好的良好习惯；
3．在一年多的推进工作中，从员工到管理人员都得到了严格的考验和锻炼，造就一批能独立思考、能从全局着眼，具体着手的改善型人才，从而满足企业进一步发展的需求；
4．配合A集团的企业愿景，夯实了基础，提高了现场管理水平，塑造了公司良好社会形象，最终达到提升人员素质的目的。

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6s管理
在5s活动的基础上，有的人提出了6s管理活动，记在“整理、整顿、清扫、清洁、素养”的基础上增加了“自检”，即每日下班前作自我反省与检讨，目的是1.总结经验与不足 2.判定一至两种改进措施 3.培养自觉性、韧性和耐心，加强员工安全教育，每时每刻都有安全第一观念，防范于未然。
8S管理
8S就是整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SETKETSU）、素养（SHITSUKE）、安全（SAFETY）、节约（SAVE）、学习（STUDY）八个项目，因其古罗马发音均以“S”开头，简称为8S。 8s管理法的目的，是使企业在现场管理的基础上，通过创建学习型组织不断提升企业文化的素养，消除安全隐患、节约成本和时间。使企业在激烈的竞争中，永远立于不败之地。
13S管理
随着管理的不断完善和精细，5S管理的内容也不断地被扩充，已经逐步发展到13S，即在5S的基础上增加安全、节约、服务、满意、坚持、共享、效率、学习。其实，无论怎么变化，5S其实是一种管理思想和文化。

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优秀企业管理方法之14- 新旧QC七大手法

  

新旧QC七大手法

又称新旧QC七大工具（手法）。旧QC七大手法偏重于统计分析，针对问题发生后的改善，新QC七大手法偏重于思考分析过程，主要是强调在问题发生前进行预防。

有用的质量统计管理工具当然不止七种。除了新旧七种工具以外，常用的工具还有实验设计、分布图、推移图、趋势图等。

品管七大手法是常用的统计管理方法，又称为初级统计管理方法。它主要包括控制图、因果图、直方图、排列图、检查表、层别法、散布图等所谓的QC七工具。

其实，质量管理的方法可以分为两大类：一是建立在全面质量管理思想之上的组织性的质量管理；二是以数理统计方法为基础的质量控制。

组织性的质量管理方法是指从组织结构，业务流程和人员工作方式的角度进行质量管理的方法，它建立在全面质量管理的思想之上，主要内容有制定质量方针，建立质量保证体系，开展QC小组活动，各部门质量责任的分担，进行质量诊断等。

旧七大手法
手法口诀
1查检集数据
2分层作解析
3排列抓重点
4直方显分布
5因果追原因
6散布看相关
7管制找异常

1、查检表(Check sheet)
查检表是利用统计表对数据进行整理和初步原因分析的一种工具，其格式可多种多样，这种方法虽然较简单，但实用有效，主要作为记录或者点检所用。

2、数据分层法-层别法(Stratifcation)
数据分层法又称为层别法就是将性质相同的，在同一条件下收集的数据归纳在一起，以便进行比较分析。因为在实际生产中，影响质量变动的因素很多，如果不把这些因素区别开来，则难以得出变化的规律。数据分层可根据实际情况按多种方式进行。例如，按不同时间，不同班次进行分层，按使用设备的种类进行分层，按原材料的进料时间，按原材料成分进行分层，按检查手段，按使用条件进行分层，按不同缺陷项目进行分层，等等。数据分层法经常与上述的统计分析表结合使用。

数据分层法的应用，主要是一种系统概念，即在于要处理相当复杂的资料，就得懂得如何把这些资料有系统、有目的地加以分门别类的归纳及统计。
科学管理强调的是以管理的技法，来弥补以往靠经验、靠视觉判断的管理的不足。而此管理技法，除了建立正确的理念外，更需要有数据的运用，才有办法进行工作解析及采取正确的措施。
如何建立原始的数据及将这些数据依据所需要的目的进行集计，也是诸多品管手法的最基础工作。举个例子：我国航空市场近几年随着开放而竞争日趋激烈，航空公司为了争取市场除了加强各种措施外，也在服务品质方面下工夫。我们也可以经常在航机上看到客户满意度的调查。此调查是通过调查表来进行的。调查表的设计通常分为地面的服务品质及航机上的服务品质。地面又分为订票，候机；航机又分为空服态度，餐饮，卫生等。透过这些调查，将这些数据予以集计，就可得到从何处加强服务品质了。

3、排列图-柏拉图(Pareto)
排列图又称为柏拉图、重点分析图、ABC分析图，由此图的发明者19世纪意大利经济学家柏拉图（Pareto）的名字而得名。柏拉图最早用排列图分析社会财富分布的状况，他发现当时意大利80%财富集中在20%的人手里，后来人们发现很多场合都服从这一规律，于是称之为Pareto定律。后来美国质量管理专家朱兰博士运用柏拉图的统计图加以延伸将其用于质量管理。排列图是分析和寻找影响质量主原因素的一种工具，其形式用双直角坐标图，左边纵坐标表示频数（如件数金额等），右边纵坐标表示频率（如百分比表示）。分折线表示累积频率，横坐标表示影响质量的各项因素，按影响程度的大小（即出现频数多少）从左向右排列。通过对排列图的观察分析可抓住影响质量的主原因素。这种方法实际上不仅在质量管理中，在其他许多管理工作中，例如在库存管理中，都有是十分有用的。
在质量管理过程中，要解决的问题很多，但往往不知从哪里着手，但事实上大部分的问题，只要能找出几个影响较大的原因，并加以处置及控制，就可解决问题的80%以上。柏拉图是根据归集的数据，以不良原因，不良状况发生的现象，有系统地加以项目别（层别）分类，计算出各项目别所产生的数据（如不良率，损失金额）及所占的比例，再依照大小顺序排列，再加上累积值的图形。
在工厂或办公室里，把低效率，缺损，制品不良等损失按其原因别或现象别，也可换算成损失金额的80%以上的项目加以追究处理，这就是所谓的柏拉图分析。
柏拉图使用以层别法的项目别（现象别）为前提，依经顺位调整过后的统计表才能制成柏拉图。
柏拉图分析的步骤：
（1）将要处置的事，以状况（现象）或原因加以层别；
（2）纵轴虽可以表示件数，但最好以金额表示比较强烈；
（3）决定搜集资料的期间，自何时至何时，作为柏拉图资料的依据，期限间尽可能定期；
（4）各项目依照合半之大小顺位左至右排列在横轴上；
（5）绘上柱状图；
（6）连接累积曲线。

老规矩

4、直方图 (Histogram)
在质量管理中，如何预测并监控产品质量状况?如何对质量波动进行分析?直方图就是一目了然地把这些问题图表化处理的工具。它通过对收集到的貌似无序的数据进行处理，来反映产品质量的分布情况，判断和预测产品质量及不合格率。

直方图又称质量分布图，柱状图，它是表示资料变化情况的一种主要工具。用直方图可以解析出资料的规则性，比较直观地看出产品质量特性的分布状态，对於资料分布状况一目了然，便于判断其总体质量分布情况。在制作直方图时，牵涉学的概念，首先要对资料进行分组，因此如何合理分组是其中的关键问题。按组距相等的原则进行的两个关键数位是分组数和组距。是一种几何形图表，它是根据从生产过程中收集来的质量数据分布情况，画成以组距为底边、以频数为高度的一系列连接起来的直方型矩形图。
作直方图的目的就是通过观察图的形状，判断生产过程是否稳定，预测生产过程的质量。具体来说，作直方图的目的有：
①判断一批已加工完毕的产品；
②验证工序的稳定性；
③为计算工序能力搜集有关数据。
直方图将数据根据差异进行分类，特点是明察秋毫地掌握差异。
直方图的作用        
(1)显示质量波动的状态；
(2)较直观地传递有关过程质量状况的信息；
(3)通过研究质量波动状况之后，就能掌握过程的状况，从而确定在什么地方集中力量进行质量改进工作。
直方图法在应用中常见的错误和注意事项
a. 抽取的样本数量过小，将会产生较大误差，可信度低，也就失去了统计的意义。因此，样本数不应少于50个。
b. 组数 k 选用不当，k 偏大或偏小，都会造成对分布状态的判断有误。
c. 直方图一般适用于计量值数据，但在某些情况下也适用于计数值数据，这要看绘制直方图的目的而定。
d. 图形不完整，标注不齐全，直方图上应标注：公差范围线、平均值 的位置(点画线表示)不能与公差中心M相混淆；图的右上角标出：N、S、C p或 CPK.

5、因果分析图-特性要因图(Characteristic diagram)
因果分析图是以结果作为特性，以原因作为因素，在它们之间用箭头联系表示因果关系。因果分析图是一种充分发动员工动脑筋，查原因，集思广益的好办法，也特别适合于工作小组中实行质量的民主管理。当出现了某种质量问题，未搞清楚原因时，可针对问题发动大家寻找可能的原因，使每个人都畅所欲言，把所有可能的原因都列出来。
所谓因果分析图，就是将造成某项结果的众多原因，以系统的方式图解，即以图来表达结果（特性）与原因（因素）之间的关系。其形状像鱼骨，又称鱼骨图。
某项结果之形成，必定有原因，应设法利用图解法找出其因。首先提出了这个概念的是日本品管权威石川馨博士，所以特性原因图又称[石川图]。因果分析图，可使用在一般管理及工作改善的各种阶段，特别是树立意识的初期，易于使问题的原因明朗化，从而设计步骤解决问题。
分析图使用步骤：
步骤1：召集与此问题相关的，有经验的人员，人数最好4-10人。
步骤2：挂一张大白纸，准备2-3支色笔。
步骤3：由集合的人员就影响问题的原因发言，发言内容记入图上，中途不可批评或质问（脑力激荡　法）。
步骤4：时间大约1个小时，搜集20-30个原因则可结束。

步骤5：就所搜集的原因，何者影响最大，再由大轮流发言，经大家磋商后，认为影响较大予圈上红色圈。
步骤6：与步骤5一样，针对已圈上一个红圈的，若认为最重要的可以再圈上两圈，三圈。 　步骤7：重新画一张原因图，未上圈的予于去除，圈数愈多的列为最优先处理。
因果分析图提供的是抓取重要原因的工具，所以参加的人员应包含对此项工作具有经验者，才易奏效。直方图(Histogram)　直方图又称柱状图，它是表示数据变化情况的一种主要工具。用直方图可以将杂乱无章的资料，解析出规则性，比较直观地看出产品质量特性的分布状态，对于资料中心值或分布状况一目了然，便于判断其总体质量分布情况。在制作直方图时，牵涉到一些统计学的概念，首先要对数据进行分组，因此如何合理分组是其中的关键问题。分组通常是按组距相等的原则进行的两个关键数字是分组数和组距。

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6、散布图(Scatter diagram)-相关图
散布图又叫相关图，它是将两个可能相关的变量数据用点画在坐标图上，用来表示一组成对的数据之间是否有相关性。这种成对的数据或许是特性一原因，特性一特性，原因一原因的关系。通过对其观察分析，来判断两个变量之间的相关关系。这种问题在实际生产中也是常见的，例如热处理时淬火温度与工件硬度之间的关系，某种元素在材料中的含量与材料强度的关系等。这种关系虽然存在，但又难以用精确的公式或函数关系表示，在这种情况下用相关图来分析就是很方便的。假定有一对变量x 和 y,x 表示某一种影响因素，y 表示某一质量特征值，通过实验或收集到的x 和 y 的数据，可以在坐标图上用点表示出来，根据点的分布特点，就可以判断 x和 y 的相关情况。
在我们的生活及工作中，许多现象和原因，有些呈规则的关联，有些呈不规则形有关联。我们要了解它，就可借助散布图统计手法来判断它们之间的相关关系。

7、控制图-管制图 (Control chart)
控制图又称为管制图。由美国的贝尔电话实验所的休哈特(W.A.Shewhart)博士在1924年首先提出，管制图使用后，就一直成为科学管理的一个重要工具，特别在质量管理方面成了一个不可或缺的管理工具。它是一种有控制界限的图，用来区分引起质量波动的原因是偶然的还是系统的，可以提供系统原因存在的信息，从而判断生产过程是否处于受控状态。控制图按其用途可分为两类，一类是供分析用的控制图，用控制图分析生产过程中有关质量特性值的变化情况，看工序是否处于稳定受控状；再一类是供管理用的控制图，主要用于发现生产过程是否出现了异常情况，以预防产生不合格品。
统计管理方法是进行质量控制的有效工具，但在应用中必须注意以下几个问题，否则的话就得不到应有的效果。这些问题主要是：1 ）数据有误。数据有误可能是两种原因造成的，一是人为的使用有误数据，二是由于未真正掌握统计方法；2 ）数据的采集方法不正确。如果抽样方法本身有误则其后的分析方法再正确也是无用的；3）数据的记录，抄写有误；4 ）异常值的处理。通常在生产过程取得的数据中总是含有一些异常值的，它们会导致分析结果有误。
以上概要介绍了七种常用初级统计质量管理七大手法即所谓的“QC七工具”，这些方法集中体现了质量管理的“以事实和数据为基础进行判断和管理”的特点。最后还需指出的是，这些方法看起来都比较简单，但能够在实际工作中正确灵活地应用并不是一件简单的事。

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新QC七大手法-QC七工具（新）

1、关联图(Relationship Diagram)
关联图，又称关系图，20世纪60年代由日本应庆大学千住镇雄教授提出，是用来分析事物之间“原因与结果”、“目的与手段”等复杂关系的一种图表，它能够帮助人们从事物之间的逻辑关系中，寻找出解决问题的办法。

2、亲和图(Affinity Diagram)
亲和图法，又叫KJ法，是日本川喜田二郎首创，把大量收集到的关于未知事物或不明确的事实的意见或构思等语言资料，按其相互亲和性(相近性)归纳整理这些资料，使问题明确起来，求得统一认识和协调工作,以利于问题解决的一种方法。  

3、系统图(System Diagram)
系统图就是把要实现的目的与需要采取的措施或手段，系统地展开，并绘制成图， 以明确问题的重点，寻找最佳手段或措施的一种方法。  

4、过程决策程序图(PDPC)
过程决策程序图，又称PDPC(Process Decision Program Chart)法是随事态的进展分析能导致各种结果的要素，并确定一个最优过程使之达到理想结果的方法。

5、矩阵图(Matrix Diagram)
矩阵图法就是从多维问题的事件中，找出成对的因素，排列成矩阵图，然后根据矩阵图来分析问题，确定关键点的方法，它是一种通过多因素综合思考，探索问题的好方法。

6、矩阵数据分析法(Matrix Data Analysis Chart)
矩阵数据分析法是对多个变动且复杂的因果进行解析。 矩阵图上各元素间的关系如果能用数据定量化表示，就能更准确地整理和分析结果。这种可以用数据表示的矩阵图法，叫做矩阵数据分析法。在QC新七种工具中，数据矩阵分析法是唯一种利用数据分析问题的方法，但其结果仍要以图形表示。

7、箭条图(Arrow Diagram)
箭条图法是将项目推行时所需的各步骤、作业按从属关系用网络图表示出来的一种方法。

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优秀企业管理方法之15-4M1E法


4M是指Man（人），Machine(机器)，Material(材料)，Method(方法)；
1E是指：Environments（环境）,故合称4M1E法。也就是人们常说的：人、机、料、法、环现场管理五大要素。
　　所谓人(Man)，就是指在现场的所有人员，包括主管、司机、生产员工、搬运工等一切存在的人。现场中的人，班组长应当注意什么呢？首先应当了解自己的下属员工。
　　人，是生产管理中最大的难点，也是目前所有管理理论中讨论的重点，围绕这“人”的因素，各种不同的企业有不同的管理方法。
　　人的性格特点不一样，那么生产的进度，对待工作的态度，对产品质量的理解就不一样。有的人温和，做事慢，仔细，对待事情认真；有的人性格急躁，做事只讲效率，缺乏质量，但工作效率高；有的人内向，有了困难不讲给组长听，对新知识，新事物不易接受；有的人性格外向，做事积极主动，但是好动，喜欢在工作场所讲闲话。
　　那么，作为他们的领导者，你就不能用同样的态度或方法去领导所有人。应当区别对待（公平的前提下），对不同性格的人用不同的方法，使他们能“人尽其才”。发掘性格特点的优势，削弱性格特点的劣势,就是要你能善于用人。
　　如何提高生产效率，就首先从现有的人员中去发掘，尽可能的发挥他们的特点，激发员工的工作热情，提高工作的积极性。人力资源课程就是专门研究如何提高员工在单位时间内工效，如何激发员工的热情的一门科学。简单的说，人员管理就是生产管理中最为复杂，最难理解和运用的一种形式。
　　机(Machine)，就是指生产中所使用的设备、工具等辅助生产用具。生产中，设备的是否正常运作，工具的好坏都是影响生产进度，产品质量的又一要素。一个企业在发展，除了人的素质有所提高，企业外部形象在提升；公司内部的设备也在更新，。为什么呢？好的设备能提高生产效率，提高产品质量。如：企料，改变过去的手锯为现在的机器锯，效率提升了几十倍。原来速度慢、人体力还接受好大考验；现在，人也轻松，效率也提高了。所以说，工业化生产，设备是提升生产效率的另一有力途径。
　　物(Material)，指物料，半成品、配件、原料等产品用料。现在的工业产品的生产，分工细化，一般都有几种几十种配件或部件是几个部门同时运作。当某一部件未完成时，整个产品都不能组装，造成装配工序停工待料。不论你在那一个部门，你工作的结果都会影响到其他部门的生产运作。当然，你不能只顾自己部门的生产而忽略其后工序或其他相关工序的运作；因为企业的运作的是否良好是整体能否平衡运作的结果。
　　所以你在生产管理的工作里面，必须密切注意前工序送来的半成品，仓库的配件，自己工序的生产半成品或成品的进度情况。一个好的管理者，是一个能纵观全局的人；能够为大家着想的人。
　　法(Method)，顾名思义，方法\技术。指生产过程中所需遵循的规章制度。它包括：工艺指导书，标准工序指引，生产图纸，生产计划表，产品作业标准，检验标准，各种操作规程等。他们在这里的作用是能及时准确的反映产品的生产和产品质量的要求。严格按照规程作业，是保证产品质量和生产进度的一个条件。
　　环(Environments)，指环境。对于某些产品（电脑、高科技产品）对环境的要求很高,环境也会影响产品的质量。比如：音响的调试时，周围环境要求应当很静。食品行业对环境也有专门的规定，否则，产品的卫生不能达到国家规定的标准。现在对工业制造企业也有了ISO14000环境管理体系的引进。5S运动也是企业对环境提高要求的具体表现。
　　生产现场的环境，有可能对员工的安全造成威胁，如果员工在有危险的环境中工作，又怎么能安心工作呢？所以，环境是生产现场管理中不可忽略的一环。

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海因里希法则


什么是海因里希法则
“海因里希法则”是美国著名安全工程师海因里希提出的300∶29∶1法则， 也可以是“1：29：300法则”。"海因里希法则”是美国人海因里希通过分析工伤事故的发生概率，为保险公司的经营提出的法则。

1941年美国的海因里西从统计许多灾害开始得出的。当时，海因里希统计了55万件机械事故，其中死亡、重伤事故1666件，轻伤48334件，其余则为无伤害事故。从而得出一个重要结论，即在机械事故中，死亡、重伤、轻伤和无伤害事故的比例为1：29：300，国际上把这一法则叫事故法则。这个法则说明，在机械生产过程中，每发生330起意外事件，有300件未产生人员伤害，29件造成人员轻伤，1件导致重伤或死亡。

这一法则完全可以用于企业的安全管理上，即在一件重大的事故背后必有２９件“轻度”的事故，还有３００件潜在的隐患。可怕的是对潜在性事故毫无觉察，或是麻木不仁，结果导致无法挽回的损失。了解“海因里希法则”的目的，是通过对事故成因的分析，让人们少走弯路，把事故消灭在萌芽状态。

同时海因里希提出了事故因果连锁论，用以阐明导致伤亡事故的各种原因及与事故间的关系。该理论认为，伤亡事故的发生不是一个孤立的事件，尽管伤害可能在某瞬间突然发生，却是一系列事件相继发生的结果。

海因里希把工业伤害事故的发生、发展过程描述为具有一定因果关系的事件的连锁发生过程，即：

(1) 人员伤亡的发生是事故的结果。

(2) 事故的发生是由于：①人的不安全行为；②物的不安全状态。

(3) 人的不安全行为或物的不安全状态是由于人的缺点造成的。

(4) 人的缺点是由于不良环境诱发的，或者是由先天的遗传因素造成的。

海因里希法则的应用分析

同样的道理，在一次成功的背后，往往也有无数的失败的积累，这是被无数成功者的经历所证明过的。

一种名叫砷矾纳明的药能够治疗梅毒病和昏睡病，它的发明者是欧立希。欧立希在试制过程中遭受过605次失败，这使他痛苦万分，但他并未就此止步，而是继续坚持试验，终于在606次实验中取得了成功。为了纪念自己的成功经历，欧立希把这种新药命名为“606”。

成功与失败的差距，可能就在于完全做对一件事情和几乎做对一件事情。失败的次数愈多，成功的机会亦愈近。成功是失败的尽头，失败是成功的黎明。

失败有时会像一个欺软怕硬的强盗，他把那些努力通过他门前的人拦截住，抢夺他们所有的财富，然后分门别类地堆积在自己的房间里。而战胜他的人，他会把所有战利品拱手相让。

而成功，则是在受降仪式上最后一分钟来观礼的客人。错误和失败是对人的意志的严峻考验。不明智的人，在成功面前就会骄傲自满;清醒的人，在失败面前更能锻炼自己的意志。在逆境中的表现是成熟与否和气质优劣的最好的试金石。

战国时，晋国的范氏和中行氏两大家族，准备反叛晋定公。

这时有人出来劝阻他们说，晋定公曾经饱经失败，自己曾经多次被打败，还曾经流居异国，就象一个三次摔断了胳膊的人，已经尝透了折臂的滋味。被治好以后，他已经从几次三番的折臂中，了解到其中原因和治疗的方法。他在多次失败中已经成为一个老奸巨滑的政争高手，如果起兵和他斗，可以说一点把握都没有。

这就是有名的“三折其肱”的故事，是一个多次失败所创造的传说。如果晋定公不是从失败中得到“接种”而获得免疫力，怎么能够对强大的权臣有这样的威慑力呢?

但是，失败并不能自然带来成功，还需要反思与探索，最可怕的是对失败毫无省思，或是麻木不仁，结果导致无法挽回的损失。实际上，有时对一些问题的思索，还会带来意想不到的收获。

老规矩

海因里希最初提出的事故因果连锁过程包括如下5个因素。
1、遗传及社会环境
遗传因素及环境是造成人的性格上缺点的原因，遗传因素可能造成鲁莽、固执等不良性格；社会环境可能妨碍教育、助长性格上的缺点发展。
2、人的缺点
人的缺点是使人产生不安全行为或造成机械、物质不安全状态的原因，它包括鲁莽、固执、过激、神经质、轻率等性格上的先天缺点，以及缺乏安全生产知识和技能等后天缺点。
3、人的不安全行为或物的不安全状态
所谓人的不安全行为或物的不安全状态是指那些曾经引起过事故，或可能引起事故的人的行为，或机械、物质的状态，它们是造成事故的直接原因。例如，在起重机的吊荷下停留、不发信号就启动机器、工作时间打闹或拆除安全防护装置等都属于人的不安全行为；没有防护的传动齿轮、裸露的带电体、或照明不良等属于物的不安全状态。
4、事故
事故是由于物体、物质、人或放射线的作用或反作用，使人员受到伤害或可能受到伤害的、出乎意料之外的、失去控制的事件。坠落、物体打击等使人员受到伤害的事件是典型的事故。
5、伤害
直接由于事故而产生的人身伤害。人们用多米诺骨牌来形象地描述这种事故因果连锁关系，得到图中那样的多米诺骨牌系列。在多米诺骨牌系列中，一颗骨牌被碰倒了，则将发生连锁反应，其余的几颗骨牌相继被碰倒。如果移去连锁中的一颗骨牌，则连锁被破坏，事故过程被中止。海因里希认为，企业安全工作的中心就是防止人的不安全行为，消除机械的或物质的不安全状态，中断事故连锁的进程而避免事故的发生。

老规矩

海因里希法则
什么是海因里希法则
　　“海因里希法则”是美国著名安全工程师海因里希提出的300∶29∶1法则。通过分析工伤事故的发生概率，为保险公司的经营提出的法则。这个法则意思是说，当一个企业有300个隐患或违章，必然要发生29起轻伤或故障，在这29起轻伤事故或故障当中，必然包含有一起重伤、死亡或重大事故。"海因里希法则”是美国人海因里希通过分析工伤事故的发生概率，为保险公司的经营提出的法则。这一法则完全可以用于企业的安全管理上，即在一件重大的事故背后必有２９件“轻度”的事故，还有３００件潜在的隐患。可怕的是对潜在性事故毫无觉察，或是麻木不仁，结果导致无法挽回的损失。了解“海因里希法则”的目的，是通过对事故成因的分析，让人们少走弯路，把事故消灭在萌芽状态。
　　这一法则完全可以用于企业的安全管理上，即在一件重大的事故背后必有２９件“轻度”的事故，还有３００件潜在的隐患。
海因里希法则的应用分析
　　同样的道理，在一次成功的背后，往往也有无数的失败的积累，这是被无数成功者的经历所证明过的。
　　一种名叫砷矾纳明的药能够治疗梅毒病和昏睡病，它的发明者是欧立希。欧立希在试制过程中遭受过605次失败，这使他痛苦万分，但他并未就此止步，而是继续坚持试验，终于在606次实验中取得了成功。为了纪念自己的成功经历，欧立希把这种新药命名为“606”。
　　成功与失败的差距，可能就在于完全做对一件事情和几乎做对一件事情。失败的次数愈多，成功的机会亦愈近。成功是失败的尽头，失败是成功的黎明。
　　失败有时会像一个欺软怕硬的强盗，他把那些努力通过他门前的人拦截住，抢夺他们所有的财富，然后分门别类地堆积在自己的房间里。而战胜他的人，他会把所有战利品拱手相让。
　　而成功，则是在受降仪式上最后一分钟来观礼的客人。错误和失败是对人的意志的严峻考验。不明智的人，在成功面前就会骄傲自满;清醒的人，在失败面前更能锻炼自己的意志。在逆境中的表现是成熟与否和气质优劣的最好的试金石。
　　战国时，晋国的范氏和中行氏两大家族，准备反叛晋定公。
　　这时有人出来劝阻他们说，晋定公曾经饱经失败，自己曾经多次被打败，还曾经流居异国，就象一个三次摔断了胳膊的人，已经尝透了折臂的滋味。被治好以后，他已经从几次三番的折臂中，了解到其中原因和治疗的方法。他在多次失败中已经成为一个老奸巨滑的政争高手，如果起兵和他斗，可以说一点把握都没有。
　　这就是有名的“三折其肱”的故事，是一个多次失败所创造的传说。如果晋定公不是从失败中得到“接种”而获得免疫力，怎么能够对强大的权臣有这样的威慑力呢?
　　但是，失败并不能自然带来成功，还需要反思与探索，最可怕的是对失败毫无省思，或是麻木不仁，结果导致无法挽回的损失。实际上，有时对一些问题的思索，还会带来意想不到的收获。
　　了解“海因里希法则”的目的，是通过对事故成因的分析，让人们少走弯路，把事故消灭在萌芽状态。例如，东日本铁道公司为使员工认识事故的严重性，建立起“失败博览馆”，丰田公司专门建立了一处模拟汽车事故的场所，让人们体验汽车失控时的危险。

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《丰田模式：精益制造的14项管理原则》重要内容摘录


今年4月下旬的时候，我买了本美国杰弗瑞•莱克教授写的《丰田模式：精益制造的14项管理原则》，虽然我自己不是做生产制造的相关工作的，但是作为一位专业的质量工程师，了解和学习精益生产方面的基础性知识也是很有必要的，书中提到的14项管理原则分享给对精益生产感兴趣的朋友们。
第一类：长期理念
原则1：管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜。
企业应该有一个优先于任何短期决策的目的概念，使整个企业的运作与发展能够相互呼应，朝向这个比赚钱更重要的共同目的迈进。了解你公司的历史地位，设法使公司迈向下一个阶段。企业理念的使用是所有其他原则的基石。
起始点应该是为顾客、社会、经济创造价值。评估公司每个部门实现此目的的能力。
要有责任感。努力决定自己的命运，依靠自己，相信自己的能力。对自己的行为、保持与提高创造价值的技能等负起责任。

第二类：正确的流程方能产生正确成果
原则2：建立连续的作业流程以使问题浮现。
重新设计工作流程，使其变成创造高附加价值的连续流程。尽力把所有工作计划中闲置或等候他人工作的时间减少到零。
建立快速输送材料与信息的流程，使流程与人员紧密地联结在一起，以便立即浮现问题。
使整个企业文化重视流程，这是促成真正的持续改善及员工发展的关键。

原则3：使用拉动式生产方式以避免生产过剩。
在生产流程下游的顾客需要的时候，供应给他们正确数量的正确东西。材料的补充应该由消费量决定，这是准时生产的基本原则。
使在制品及仓库存货减至最少，每项产品只维持少量存货，根据顾客实际领取的数量，经济地补充存货。
按顾客的需求每天变化，而不是依靠计算机的时间表与系统来追踪浪费的存货。

原则4：使工作负荷平均（生产均衡化），工作应该像龟兔赛跑中的乌龟一样。
杜绝浪费只是实现精益所必须做的工作的1/3。避免员工与设备的工作负荷过重，以及生产安排的不均匀，也同等重要，但多数试图实行精益原则的企业并不了解这些。
尽量使所有制造与服务流程的工作负荷平均化，以取代大多数公司实行的批量生产方法中经常启动、停止，停止、启动的做法。

原则5：建立立即暂停以解决问题、从一开始就重视质量控制的文化。
为顾客提供的品质决定着你的定价。
使用所有确保品质的现代方法。
使生产设备具有发现问题及一发现问题就停止生产的能力。设置一种可视的系统以警示团队或计划领导者某部机器或某个流程需要协助。“自动化”（具有人类智慧的机器）是“内建质检”（built-in quality）的基础。
在企业中设立支持快速解决问题的制度和对策。
在企业文化中融入发生问题时立即暂停或减缓速度、就地改进质量以提升长期生产力的理念。

原则6：工作的标准化是持续改善与授权员工的基础。
在工作场所中的任何地方都使用稳定、可重复的方法，以维持流程的可预测性、规律的动作时间，以及规律的产出，这是“单件流”与拉动方式的基础。
到一定时间时，应该汲取对流程的累积学习心得，把现今的最佳实务标准化，让员工对于标准提出有创意的改进意见，把这些见解纳入新标准中。如此一来，当员工变动时，便可以把学习心得传递给接替此职务工作的员工。

原则7：通过可视化管理使问题无所隐藏。
使用简单的视觉指示，以帮助员工立即确定他们是否处于标准状况下，抑或状况是否发生变异。
避免因使用计算机屏幕而致使员工的注意力从工作场所移开。
设计简单的可视系统，安装于执行工作的场所，以支持“单件流”与拉动式生产方式。
尽可能把报告缩减为一页，即使是最重要的财务决策报告亦然。

原则8：使用可靠且已经充分测试的技术以协助员工及生产流程。
技术应该是用来支持员工的，而不是取代员工。许多时候，最好的方法是在把技术运用于流程之前，先以人工方式证实其切实可行。
新技术往往不可靠且难以标准化，因此会危害到流程。让检验过的流程正常运转的重要性要优于未经充分测试的新技术。
在企业流程、制造系统或产品研发中采用新技术之前，必须先经过实际测试。
与企业文化有冲突，或可能会损及稳定性、可靠性与可预测性的技术，必须予以修正或干脆舍弃。
不过，在寻求新的工作方法时，必须鼓励员工考虑新技术。若一项适合的技术已经过充分测试，且能改进你的流程，就应该快速实施。

第三类：借助员工与合作伙伴的发展，为组织创造价值
原则9：培养深谙公司理念的领袖，使他们能教导其他员工。
宁愿从企业内部栽培领导者，也不要从企业外聘用。
不要把领导者的职责视为只是完成工作和具备良好的人际关系技巧。领导者必须是公司理念与做事方法的模范。
一位优秀的领导者必须对日常工作有事无巨细的了解，方能成为公司理念的最佳教导者。

原则10：培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队。
创造坚实稳固的文化，使公司的价值观与信念普及并延续多年。
训练杰出的个人与团队以实现公司理念，获得杰出成果。非常努力地持续强化公司文化。
运用跨部门团队以提高品质与生产效率，解决困难的技术性问题，以改进流程。所谓授权，是指员工使用公司的工具以改善公司运营。
持续努力教导员工如何以团队合作方式实现共同目标。团队合作是员工务必学习的东西。

原则11：重视合作伙伴与供货商，激励并助其改善。
重视你的合作伙伴与供应商，把它们视为你事业的延伸。
激励你的外部合作伙伴，要求它们成长与发展。这种态度显示你重视它们。
为它们制定挑战性的目标，并帮助它们实现这些目标。

第四类：持续解决根本问题是学习型组织的驱动力
原则12：亲临现场，彻底了解情况（现地现物）。
解决问题与改进流程必须追溯源头、亲自观察，然后验证所得数据，而不仅仅是根据他人所言及计算机屏幕所显示的东西得出结论。
根据亲自证实的资料来思考与叙述。
即使是高层经理与主管，也应该亲自查看情况，才不会对实际情况只有肤浅的表面了解。

原则13：制定决策时要稳健，穷尽所有的选择，并征得一致意见；实施决策时要迅速。
在还没有周全考虑所有其他选择之前，不要武断地选定一个方向而一路走下去。一旦经过周全考虑而选定途径后，就要快速而谨慎地采取行动。
“根回”（nemawashi）是指和所有相关者、受到影响者共同讨论问题及可能的解决方法，收集他们的意见，并对解决途径取得共识。这种共识过程虽花时间，但有助于全面地寻求解决方案，一旦做出决定，便应该快速执行。

原则14：通过不断省思（日语是hansei，意指“反省”）与持续改善以成为一个学习型组织。
在建立了稳定的流程后，运用不断改进的工具以找出导致缺乏效率的根本原因，并采取有效的对策。
设计几乎不需要存货的流程，这将使所有人明显看出时间与资源的浪费。一旦浪费出现，要求员工改进流程、去除浪费。
制定人事稳定、缓慢升迁及非常谨慎的接班人制度，以保护企业的知识库。
使用“反省”作为重要的里程碑，在完成某计划后，诚实地找出此计划的所有缺点，然后制定避免相同错误再发生的对策。
把最佳实务标准化，以促进学习，而不是在每个新计划及每位新经理人上台后，又重新发明新方法。
经常发生的情形是使用丰田生产方式的各种工具，但仍然只依循丰田模式中的少数几项原则，其结果将是绩效指标在短期内得以提升，但无法持久。相反，如果组织能完整地践行丰田模式的上述原则，将会自然而然地遵循丰田生产方式，产生持久的竞争优势。

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