做事做到位

老规矩

第10节. 人们只会做你检查的(2)
工作追踪第三步：及时反馈经理必须定期地将工作追踪的情况反馈给下属，以便下属：
——知道自己表现的优劣所在；
——寻求改善自己缺点的方法；
——使自己习惯于自我工作追踪及管理。
如果发现下属目标达成不理想，那么可以提建议。有的下属，当你指出他的工作偏离
了目标，他能够很快地意识到这一点，根据主管的建议去进行调整。另一种方式就是强
行把目标拉回来。
不论是采用哪种方式，都必须做到及时反馈，这样坚持的时间长了，大家就会发现，凡
是偏离公司目标的事情是绝对不允许的，这就在公司内形成了一个基本的职业原则。既激励
大家去完成目标，又威慑那些有可能故意偏离目标的人。

老规矩

第六章. 小题大做，关注细节
生活其实是由一些小得不能再小的事情构成的，可我们总是倾心于远大的理想和宏伟的
目标，总觉得那些微不足道的小事不过是秋天飘落的一片片树叶，没有声响，我们总是忽略
了不该忽略的小事情、小细节，从而在接踵而至的小事面前穷于准备，忙于应付。
第1节. 平庸和杰出企业的差距
有一家电器公司的区域经理，非常擅长和经销商喝酒拉关系，对各种营销理论也耳熟能
详，可业绩却不是很好。在他心里，始终觉得自己对负责的市场已经付出了无比的心血，也
一直觉得自己是一名杰出的销售人员，是公司的业务明星。他总认为是总公司的支持政策迟
迟不能到位，才是他举步维艰的罪魁祸首。
但事实的情况和他说的完全不一样，他完全是在一个混沌的状态下工作：每天业务员出
门干了什么他根本不知道，工作中只听业务员的汇报而很少直接去了解市场，也有所谓
的“工作汇报系统”，但是那上面连最基本的访问记录都是空白的——原因是业务员觉得那
些都是多余的，于是他也放弃了这项工作。
最有意思的是在当地最大的一家家电卖场，他们品牌的展台上居然有其他知名企业的产
品。当别人指出他的这些错误时，他居然一副“虽然有点小错但是也不需要大惊小怪”的样
子。
虽然这家企业不断吹嘘自己的营销队伍是“最优秀的，是过硬的”。但一个不关注细节
的企业必然是平庸的，后来该企业销量的不断下滑恰好说明了这一点。
平庸和杰出企业的最大的差距便是对“细节的关注”。以销售队伍而言，平庸企业的营
销人员在细节上都非常的“偷懒”，上司逼得不紧，也就得过且过，开了订货会，有了订单，
算是交差。而杰出企业的营销人员绝对不会像上面这家企业一样，只会泛泛而谈，他们的营
销人员整天挂在嘴上的往往是一些很细节的问题，如分销、陈列、销售、收款等等。
在某跨国公司的杭州分公司，有一支很优秀的销售队伍，他们的团队成员每天讨论的是
如何把商店的陈列达到最佳，竞争对手最近有什么动态，如何去阻击其他产品的竞争等等。
当集团公司的市场和销售总监来做市场检查的时候，不是穿着西装对销售人员进行指手
画脚，而是和业务员一起动手理货。
所以该公司的巧克力多年来一直稳居市场占有率第一位，这并非是因为跨国企业的背景
或者是广告做的好，其实这个品牌的大部分巧克力是在国内销量的，在国外销量极其有限。
这家公司成功的一个重要原因是因为它有着一群对每个销售环节都抠得很细的销售人
员，他们对竞争对手的打击是从消灭他们的每一个细胞开始的。以这家公司的订货会为例，
他们拿到的业绩是其他公司订货会的 4 到 5 倍！
是他们有什么特别诱人的促销方案吗？是他们请大牌明星到会捧场吗？
都没有，惟一可圈可点的是他们对细节的关注和秉持。
为了这样的秋季订货会，他们一年前就在全国选择了一个城市作为试点，全程拍摄了
VCD，并且对这个试验性会议做了很多仔细的研究，市场推广部也在这些研究的基础
上制定了厚厚一本的“订货会操作流程手册”。在订货会之前，会议的组织者又一起去将要
开会的城市进行观摩，一起参与会场的布置，会议的安排，事先的预演。在开会前，他们又
和经销商开了好几次准备会议，关于流程、会场布置、人员安排、客户邀约、模特的选择、
时间安排、可能会出现的问题及解决方式等等都做了详细的讨论。
会议开始前一天，他们按照计划布置好了会场，又详细地将所有人员的工作重新确认了
一下，物料和会议资料重新进行了检查，所有的会场设施和宾馆服务人员的工作时间也做了
确定。最后，又将第二天的程序完全预演了一遍。
就是这些完善的准备工作，就是这些对细节的关注，让这家公司赢得了经销商的心，赢
得了整个巧克力市场。平庸企业和杰出企业的差距就在这些细节中，这些看似不起眼的细节，
却往往是从平庸到杰出的天堑。

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第2节. 魔鬼在细节中
在宝洁公司刚开始推出汰渍洗衣粉时，市场占有率和销售额以惊人的速度向上飙升，可
是没过多久，这种强劲的增长势头就逐渐放缓了。保洁公司的销售人员非常纳闷，虽然进行
过大量的市场调查，但一直都找不到销量停滞不前的原因。
于是，宝洁公司召集了很多消费者开了一次产品座谈会，会上，有一位消费者说出了汰
渍洗衣粉销量下滑的关键，他抱怨说：“汰渍洗衣粉的用量太大。”
宝洁的领导们忙追问其中的原由，这位消费者说：“你看看你们的广告，倒洗衣粉要倒
那么长时间，衣服是洗得干净，但要用那么多洗衣粉，算计起来更不划算。 "
听到这番话，销售经理赶快把广告找来，算了一下展示产品部分中倒洗衣粉的时间，一
共 3 秒钟，而其他品牌的洗衣粉，广告中倒洗衣粉的时间仅为 1.5 秒。
也就是在广告上这么细小的一点疏忽，对汰渍洗衣粉的销售和品牌形象造成了严重的伤
害。这是一个细节制胜的时代，对于自己的工作无论大小，都要了解得非常透彻，数据应该
非常准确，事实也应该非常真实，这样才能脚踏实地完成宏伟的目标。
美国绝大部分企业家会知道一些十分精确的数字：比如全国平均每人每天吃几个汉堡
包、几个鸡蛋。之所以要了解的这么清楚，是因为他们想确保细节上多方面的优势，不
给竞争者可乘之机，哪怕是一些细枝末节的漏洞。
只要保证产品在一比一的竞争中获胜，那么整个市场的绝对优势就形成了，而这些恰恰
是市场拓展的精髓所在：要打败对手，惟有做到比对手更细！国际名牌 POLO 皮包凭着“一
英寸之间一定缝满八针”的细致规格， 20 多年立于不败之地；德国西门子 2118 手机靠着附
加一个小小的 F4 彩壳而使自己也像 F4 一样成了万人迷。
类似的以细节取胜的经营之道逐渐成为一种流行的趋势，例如，很多餐厅准备了专供
儿童使用的“ baby 椅”，客人吃完螃蟹后滚烫的姜茶便端送到其手中；商场在晚上关门
前会播放诸如《回家》之类的音乐，让客人在萨克斯的情调中把轻松带回家……
在这么多例子中，我觉得把细节服务做到极致的是诺顿百货公司，这家由 8 家服装专卖
店组成的百货公司，靠的就是细节服务取胜而不是削价赢利的竞争策略。诺顿百货公司的细
节化服务有：
——替要参加重要会议的顾客熨平衬衫；
——为试衣间忙着试穿衣服的顾客准备饮食；
——替顾客到别家商店购买他们找不到的货品，然后打 7 折卖给顾客；
——在天寒地冻的天气里替顾客暖车；
——有时甚至会替顾客支付交通违章的罚款。
诺顿公司的总裁约翰先生在服务的细节上起到了带头作用，在高峰时间他从不占用可以
多容纳一位顾客的电梯，而是从楼梯走上走下。
在诺顿百货公司的细致服务下，大批的忠实顾客都喜欢把自己称之为"诺家帮"，诺顿
百货公司也因此长盛不衰。可以说， 做事情就是做细节， 任何细微的东西都可能成为 “成
大事”或者“乱大谋”的决定性因素。

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第3节. 客户、公司无小事
“企业应该在任何时候都没有激动人心的事发生”，这是张瑞敏"不追求传奇"理念的
直接表述。他认为：“没有激动人心的事发生，就说明企业运行过程中时时处于正常状
态” 。
的确，当你走进偌大的海尔工业园，看不到激动人心的场面，听不到激动人心的声音，
一切都是那样宁静、有序，每年数十亿的优质产品在高效、系统、严密的运动中，从这
里流下生产线，走向大市场，又将利润返回到海尔大楼。
对于海尔人来说，没有激动人心的大事发生，一切似乎都是小事，但生意是怎么得来的？
不过是细心一点，勤快一点，认真一点，精明一点，小事做好一点等等。“一点”的事
情很小，但随时随地地做好又很难。古人云：“勿以善小而不为。”“善小”为好，其结果是
“善莫大焉”。
“小事”就是细节，关注细节是每一个员工的责任，也是每一个和公司利益相关的人必
须做到的，在所执行的职责内应该认真做到客户无小事，公司无小事。
客户的事情再小，也与客户是否对公司 100%满意这种完美结局紧紧联系在一起。每个
客户都希望员工重视他们的任何一件小事，任何小的疏忽都会造成客户的不满，甚至可能产
生十分严重的后果。因此，客户的每件小事都是大事，把每一件小事做到位，大事也会随之
完整。
东京一家贸易公司有一位小姐专门负责为客商购买车票，她常给德国一家大公司的商务
经理购买来往于东京、大阪之间的火车票。
不久，这位经理发现了：他每次去大阪时，座位总在右窗口，返回东京时又总在左窗边。
于是，他询问小姐其中的缘故。小姐笑答道：“车去大阪时，富士山在您右边，返回东
京时，富士山已到了您的左边。我想外国人都喜欢富士山的壮丽景色，所以我替您买了不同
的车票。”
就是这种不起眼的细心事，使这位德国经理十分感动，促使他把对这家日本公司的贸易
额由 400 万马克提高到 1200 万马克。他认为，在这样一个微不足道的小事上，这家公司的
职员都能够想得这么周到，那么，跟他们做生意还有什么不放心的呢？
国内外许多成功的企业，在处理事情时都像一家小企业，也即大企业懂得小经营，竭尽
全力地赢得顾客，因为当前是以顾客为导向的买方市场。市场没有贵贱差别，顾客也没有等
级之分。有眼光的经营者总是将每一位顾客看作"重要顾客"，并提供细致周到的服务。
同理，公司里也没有什么事情是小事，在这里每一个小小的失误都会影响到其产品，而不合
格的产品又会对客户产生不利的因素。比如每次公司发出的通知，应用词准确，标点符号清
楚，行文格式符合要求，沟通无障碍。写字楼卫生间无污染、无死角、无异味，卫生纸与洗
手液不断档。在任何事情上，细节是手段、是过程、是投入，完美是结果、是结局，是目标
的表现。
JohnRobert 公司是美国顶尖的美容院之一，作为公司总裁的约翰•蒂基利斯强调，公司
的口号是：希望全体员工都能认识到，加入我们公司是他们所做过的最好的决定之一。我们
努力实现这些诺言。
为了建立能够激发员工热情的企业文化，在员工被聘用之后，公司会尽快发出一张卡片，
祝贺他们加入公司的队伍。公司的人事助理还会给每位员工发送一份介绍新员工的语音邮
件，并附上其照片和个人资料。
公司最有效的鼓舞士气的方法之一就是它的“您做对了”的卡片。公司把这种卡片成摞
地放在公司员工可以进入的任何房间内。 某个员工打开抽屉时， 可能会发现一张“您做对了”
的卡片，感谢他前一天帮助某人渡过了一个小难关。
公司鼓舞士气的另一个方法是工作室命名仪式。任何员工在公司工作满 5 年之后，公司
就可以启动工作室命名的传统。门廊旁一个精致的装饰盘上写上了员工的姓名，在公司举办
的仪式上，受表彰的员工可以将他的名牌插入镜框中。

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第4节. 从细节、小事做起
人们都有这样一种思想，只想做大事，而不愿意或者不屑于做小事，中国人想做大事的
人太多，而愿意把小事做好的人太少。事实上，随着经济的发展，专业化程度越来越高，社
会分工越来越细，真正所谓的大事实在太少，比如，一台拖拉机，有五六千个零部件，要几
十个工厂进行生产协作；一辆福特牌小汽车，有上万个零件，需上百家企业生产协作；一架
“波音 747"飞机，共有 450 万个零部件，涉及的企业单位更多。
因此，多数人所做的工作还只是一些具体的事、琐碎的事、单调的事，他们也许过于平
淡，也许鸡毛蒜皮，但这就是工作，是生活，是成就大事不可缺少的基础。 所以无论做人、
做事，都要注重细节，从小事做起。一个不愿做小事的人，是不可能成功的。我们文化的祖
先老子，就一直告诫人们：天下难事，必做于易；天下大事，必做于细。要想比别人更优秀，
只有在每一件小事上比功夫。不会做小事的人，也做不出大事来。
日本狮王牙刷公司的员工加藤信三就是一个活生生的例子。有一次，加藤为了赶去上班，
刷牙时急急忙忙，没想到牙龈出血。他为此大为恼火，上班的路上仍是非常气愤。
回到公司，加藤为了把心思集中到工作上，还是硬把心头的怒气给平息下去了，他和几
个要好的伙伴提及此事，并相约一同设法解决刷牙容易伤及牙龈的问题。
他们想了不少解决刷牙造成牙龈出血的办法，如把牙刷毛改为柔软的狸毛；刷牙前先用
热水把牙刷泡软；多用些牙膏；放慢刷牙速度等等，但效果均不太理想，后来他们进一步仔
细检查牙刷毛，在放大镜底下，发现刷毛顶端并不是尖的，而是四方形的。加藤想：“把它
改成圆形的不就行了！”于是他们着手改进牙刷。
经过实验取得成效后，加藤正式向公司提出了改变牙刷毛形状的建议，公司领导看后，
也觉得这是一个特别好的建议，欣然把全部牙刷毛的顶端改成了圆形。改进后的狮王牌牙刷
在广告媒介的作用下，销路极好，销量直线上升，最后占到了全国同类产品的 40％左右，
加藤也由普通职员晋升为科长，十几年后成为公司的董事长。
牙刷不好用，在我们看来都是司空见惯的小事，所以很少有人想办法去解决这个问题，
机遇也就从身边溜走了。而加藤不仅发现了这个小问题，而且对小问题进行细致的分析，从
而使自己和所在的公司都取得了成功。
看不到细节，或者不把细节当回事的人，对工作缺乏认真的态度，对事情只能是敷衍了
事。这种人无法把工作当作一种乐趣，而只是当作一种不得不接受的苦役，因而在工作中缺
乏热情。而考虑到细节、注重细节的人，不仅认真地对待工作，将小事做细，并且注重在做
事的细节中找到机会，从而使自己走上成功之路。
我们都很敬佩已故总理周恩来的胆识和谋略，但他那种关照小事、成就大事的本领，更
值得我们这些凡夫俗子学习和借鉴。
当年，尼克松访华的时候就敏锐地发现，周恩来具有一种罕见的本领，他对一些事情的
细节非常认真。因为他发现，周恩来总理在晚宴上为他挑选的乐曲正是他所喜欢的那首《美
丽的阿美利加》。
后来，在来访的第三天晚上，客人被邀请去看乒乓球和其他体育表演。当时天已下雪，
而客人预定第二天要去参观长城。周恩来总理得知这一情况后，离开了一会儿，通知有关部
门清扫通往长城路上的积雪。
周恩来总理做事是精细的，同时他对工作人员的要求也是异常严格的。他最容不得“大
概”、“差不多”、“可能”、“也许”这一类的字眼。有次北京饭店举行涉外宴会，周恩来总理
在宴会前了解饭菜的准备情况时，他问：“今晚的点心什么馅？”一位工作人员随口答道：
“大概是三鲜馅的吧。”这下可糟了，周恩来追问道：“什么叫大概？究竟是，还是不是？客
人中间如果有人对海鲜过敏，出了问题谁负责？”
周恩来总理正是凭着一贯提倡注重细节、关照小事的作风，赢得了人们的称赞。
生活其实是由一些小得不能再小的事情构成的，可我们总是倾心于远大的理想和宏伟的
目标，总觉得那些微不足道的小事不过是秋天飘落的一片片树叶，没有声响，我们总是忽略
了不该忽略的小事情、小细节，从而在接踵而至的小事面前穷于准备，忙于应付。

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第5节. 细节源自于周密的计划
有人认为，今天的一切都变得太复杂了，没有一个人能细致地解决工作中所有的问题。
他们觉得对付工作的最好办法就是埋头苦干。因此，他们很少花时间对所做的工作进行思考，
也很少总结过去的成败和得失，更没有去考虑下一步的工作方向，而是一门心思地做手头的
工作。他们生怕坐下来思考会耽误工作进度，耽误了眼前的利益。
不可否认，这种人也想把每一个细节做好，却因为缺乏周密的计划而只能把事情匆匆忙
忙地做完，对于细节的追求只能是有心无力。因此，他们总是采用单手指打字那样的方
法来进行工作，每次只做一件事，看它是否有效，然后再进入另一件事，这基本上就是一系
列渐进的实验。
波特认为，这种做事方式是非常错误的，因为工作内容是多方面的，并不是一串各自独
立的事情，而是把所有事情连接在一起的进程。
下过象棋的人都知道，赢家没有一个是走一步算一步的，所有的赢家都能算计到后面将
要走的好几步，工作也是一样，优秀的员工都会对将要发生的两三件事进行安排，制定好个
人的工作计划，所谓“吃着碗里的，看着锅里的”。
不管做什么事情，制定一个详细的计划都是非常重要的，它可以帮你把工作的细节不断
地量化。过去，人们的观念是“别老坐在这里了，赶快去干活吧！”，而现在人们更提倡“别
忙着干活，先坐下来想一想”。
在工作中，每个员工都一定要提前做好准备工作，提前做好计划，必须具备像耶稣那样
的睿智的眼光和超凡的远见，安排好生活中的每一件小事。只有进行周密的计划，人们才能
对工作中的细节有所准备，才能在碰到各种各样的细节问题时不慌不乱；只有进行周密的计
划， 你才能很明确自己该做什么工作， 应该怎样去做。 如果计划不能把每一个细节进行量化，
计划就不可能达到目的。
细节始于计划，计划同时也是一种细节，是最重要的细节。在你制定计划时，应对工作
中的每一个环节做出深入细致的规划，保证每个环节都有一个目标，都有办法可依，保证整
个计划是可以反复检验的。每一个流程、动作，都要进行量化，都要从细节去分析。计划做
得越周密，细节就做得越到位，这个工作做好了，对个人，对企业都大有裨益。
时间管理专家说，你用于计划的时间越长，你完成工作所需要的时间就越短。这两个时
间存在着极大的相关性和互补性，就看你怎么做，你是愿意多花一些时间在计划细节上下功
夫，还是愿意多花一些时间去调整因为盲目工作而导致的错误！
所以，在实施计划之前要好好地总结一下工作中存在的问题，找出问题的症结所在：比
如什么样的方法是最好的，什么样的工作方式才是正确的。把这些解决问题的方法纳入计划
中，以此作为工作的努力方向。

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第6节. 细节来源于企业价值观
在很多企业中，大多数的人都以为细节就是“制度的完善”、“报表的完善”，但这只是
表面文章。现今没有报表的企业其实已经不多了，但是优秀的企业还是很少。
很多企业的老板都非常希望自己的员工去关注细节，但细节是由企业的价值观派生出来
的，如果一个企业没有关注细节的文化氛围，那么这种对细节的强调恐怕就是无效的。
对于那些细节做的很到位的企业来说，他们的领导并没有天天开会去强调“我们的员工
必须关注细节啊！”，因为这种口号是可笑的。在一定程度上，关注细节是员工长期形成的一
种习惯，而这种习惯直接和一个企业的文化直接相关。
据某位在沃尔玛公司工作的朋友说，有一次他们亚太区的副总裁来中国某大城市面试人
员，选择的地点居然是一个略显破旧的二星级宾馆，朋友一开始对这样的行为很是不以为然，
觉得这损害了一家世界 500 强企业的形象。
工作了一年后，朋友才真切地感受到了沃尔玛企业文化中对成本控制的观念。据说，沃
尔玛的创始人山姆•沃尔顿一直以提供给顾客最低的商品为企业的使命，不管是对生意还是
对生活，山姆•沃尔顿都节俭地近乎苛刻，这种节俭影响了沃尔玛整个企业的文化，从而派
生出很多外人许无法理解的细节：
——注意顾客的每一个“细节”
沃尔玛认真记录分析每一个顾客的商业数据，用通讯卫星为每一个顾客提供服务，沃尔
玛禁止其员工接受生意伙伴哪怕是一瓶汽水的馈赠，因为它认为这些最终都得由顾客买单。
——降低经营成本的每一个“细节”
在沃尔玛这个全球零售业老大的办公场所里，没有几扇窗户，看起来就像个工厂区，中
间横亘着碉堡一样的走廊；单调的灰蓝色墙上，挂着 1992 年过世的山姆•沃尔顿的照片和
名言。仍被公司上下尊称为“山姆先生”的沃尔顿，当年就在一楼的一个办公室办公，其空
间狭小到几乎容不下一张会议桌。其现任 CEO 李•斯科特也继承了山姆先生的理念。与沃
尔玛所有的经理一样，他自己倒垃圾，出差与同事同住一间房，乘飞机时所有人都不坐头等
舱。
细节是和企业文化、企业价值观保持一致的并且有生产力的行为。微软集团的细节是缘
于它企业文化中对于“技术”的追求，海尔集团的细节是缘于张瑞敏对生产和市场工作的严
格要求，沃尔玛的细节是缘于他们对不断降低成本的追求。所有的这些细节，都来自于他们
非同寻常的价值观。所以，我们关怀细节并非是为了细节而细节，而是为了提升一个企业做
事严谨，关注小事的文化氛围，是为了让每个员工养成关注细节的习惯。
细节其实是伟大的价值观的市场表现，它使得肯德基在一分钟内为你提供食物，它使得
你在全球都能享受到 IBM 的蓝色快车服务，它也使得非赢利性的国际红十字会出现在每一
个最危险的前线和疫区。但是，正是这些细节的力量造就了整个集团基业的永久不衰。

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第7节. 细节来自对小事的训练
大家也许还记得达•芬奇画蛋的故事吧，为了把一个蛋画圆，达•芬奇成百上千次地不
停画圆圈，任何事情都是这样，把细节做好，最好的办法就是对小事进行训练，形成习惯。
在《曾国藩家书》中，有"书蔬鱼猪、早扫考宝"这么一句话，说的是读书、种蔬菜、养鱼、
养猪这样的小事情也要经常训练。在体育比赛中，我们经常看到有些人之所以取得冠军，就
在于那么微小的一个动作，而这个动作却是运动员长期训练的结果。
前美国国务卿基辛格博士，在诸事繁忙之时，仍然坚持让自己的下属不断地培养对细节
关注的习惯。当他的助理呈递一份计划给他的数天之后，该助理问他对其计划的意见。基辛
格和善地问道：“这是不是你所能作的最佳计划？”
“嗯……”助理犹疑地回答：“我相信再做些改进的话，一定会更好。”
基辛格立刻把那个计划退还给他。
努力了两周之后，助理又呈上了自己的成果。几天后，基辛格请该助理到他办公室去，
问到：“这的确是你所能拟定的最好计划了吗？”
助理后退了一步，喃喃地说：“也许还有一两点可以再改进一下……也许需要再多说明
一下……”
助理随后走出了办公室，肋下夹着那份计划，下定决心要研拟出一份任何人——包括亨
利•基辛格都必须承认的“完美”计划。
这位助理日夜工作，有时甚至就睡在办公室里，三周之后，计划终于完成了！他很得意
地跨着大步走入基辛格的办公室，将该计划呈交给国务卿。
当听到那熟悉的问题“这的确是你能做到的最最完美的计划了吗”时，他激动地说：“是
的。国务卿先生！”
“很好。”基辛格说：“这样的话，我有必要好好地读一读了！”
基辛格虽然没有直接告诉他的助理应该做什么，然而就是通过这种严格的要求来训练自
己的下属怎样完成一份合格的计划书。
其实任何的事情在刚一开始的时候都很难做，都没有可循的模式，只有按照某一种步骤
进行训练，用自己的意志来坚持，才会慢慢形成运动员一个标准的行动，艺术家潇洒而俊美
的一笔一划。有一句话叫“勉强成习惯，习惯成自然”，说的就是这个道理。
现在的企业都在强调格式化，但是格式化的前提就应当是操作规范的培训，只有培训才
能使所有的人找到一个统一的标准，行动步调才能一致起来，更进一步讲，团队精神便是从
培训中得来的。
但是，有时我们所面临的问题并不是没有培训，而是我们有培训的时间，但坚持不了两
三天，便放松下来。大量的企业对于新进员工只是开开会，讲讲企业的历史，把制度布置下
去，至于应做的工作内容则放在了长时间的实践中去了，有时一问员工某项工作到底该怎么
做，都不知道。
《细节决定成败》的作者汪先生曾举了这么一个例子，有一个财会班的本科学生在回答
老师的问题时，连续三次都是错误的答案，虽然他所说的数据都非常接近，但是这些对于财
务所要求的精确性来说，一个小小的错误就会与实际情况差之千里。
对于这种情形，放在大学的课堂上无所谓，如果放在企业里，这个学生肯定完了，领导
看到你第一次错了就很不高兴，第二次错了，就觉得你这个人不行了，第三次错了，可能就
不再用你了。所以说，员工进入企业一定要训练，而且任何的小事都要训练。

老规矩

第七章. 一板一眼，踏踏实实
在企业中，做事情要一板一眼，凡事都按照流程去做，宁愿多花成本、降低做事效率也
要保证公司的利益和安全。只有按流程办事，才能发现细节中的隐患，并在操作中一步步地
把它消除。
第1节. 每个人都只错了一点点
当巴西海顺远洋运输公司派出的救援船到达出事地点时，“环大西洋”号海轮已经消失
了， 21 名船员不见了；海面上只有一个救生电台有节奏地发着求救的信号。救援人员看着
平静的大海发呆，谁也想不明白在这个海况极好的地方到底发生了什么，从而导致这条最先
进的船沉没。这时有人发现电台下面绑着一个密封的瓶子，打开瓶子，里面有一张纸条， 21
种笔迹，上面这样写着：
一水理查德： 3 月 21 日，我在奥克兰港私自买了一个台灯，想给妻子写信时照明用。
二副瑟曼： 我看见理查德拿着台灯回船， 说了句这小台灯底座轻， 船晃时别让它倒下来，
但没有干涉。
三副帕蒂： 3 月 21 日下午船离港，我发现救生筏施放器有问题，就将救身筏绑在架子
上。
二水戴维斯：离岗检查时，发现水手区的闭门器损坏，用铁丝将门绑牢。
二管轮安特尔：我检查消防设施时，发现水手区的消防栓锈蚀，心想还有几天就到码头
了，到时候再换。
船长麦凯姆：起航时，工作繁忙，没有看甲板部和轮机部的安全检查报告。
机匠丹尼尔： 3 月 23 日上午理查德和苏勒的房间消防探头连续报警。我和瓦尔特进去
后，未发现火苗，判定探头误报警，拆掉交给惠特曼，要求换新的。
机匠瓦尔特：我就是瓦尔特。
大管轮惠特曼：我说正忙着，等一会儿拿给你们。
服务生斯科尼： 3 月 23 日 13 点到理查德房间找他，他不在，坐了一会儿，随手开了他
的台灯。
大副克姆普： 3 月 23 日 13 点半，带苏勒和罗伯特进行安全巡视，没有进理查德和苏勒
的房间，说了句“你们的房间自己进去看看”。
一水苏勒：我笑了笑，也没有进房间，跟在克姆普后面。
一水罗伯特：我也没有进房间，跟在苏勒后面。
机电长科恩： 3 月 23 日 14 点，我发现跳闸了，因为这是以前也出现过的现象，没多想！
就将闸合上，没有查明原因。
三管轮马辛：感到空气不好，先打电话到厨房，证明没有问题后，又让机舱打开通风阀。
大厨史若：我接马辛电话时，开玩笑说，我们在这里有什么问题？你还不来帮我们做饭？
然后问乌苏拉：“我们这里都安全吗？”
二厨乌苏拉：我也感觉空气不好，但觉得我们这里很安全，就继续做饭。
机匠努波：我接到马辛电话后，打开通风阀。
管事戴思蒙： 14 点半，我召集所有不在岗位的人到厨房帮忙做饭，晚上会餐。
医生莫里斯：我没有巡诊。
电工荷尔因：晚上我值班时跑进了餐厅。
最后是船长麦凯姆写的话： 19 点半发现火灾时，理查德和苏勒房间已经烧穿，一切糟
糕透了，我们没有办法控制火情，而且火越烧越大，直到整条船上都是火。我们每个人
都犯了一点错误，但酿成了人毁船亡的大错。
看完这张绝笔纸条，救援人员谁也没说话，海面上死一样的寂静，大家仿佛清晰地看到
了整个事故的过程。

老规矩

第2节. 没有规矩，不成方圆
“没有规矩，不成方圆”，这句古语很好地说明了秩序的重要性。我们都知道，缺乏明确
的规章、制度、 流程，工作中就非常容易产生混乱，如果有令不行、有章不循，按个人意
愿行事造成的无序浪费，更是非常糟糕的事。下面是企业中经常碰到的几种无序、混乱的情
况：
1．职责不清造成的无序
在很多企业中，经常会遇到由于制度、管理安排不合理等方面的原因，造成某项工作
好像两个部门都管， 其实谁都没有真正负责， 两个部门对工作却是纠缠不休， 整天扯皮，
使原来的有序反而变成无序，造成极大浪费。
2．业务能力低下造成的无序
素质低下、能力不能满足工作需要，也会造成工作上的无序。一种情况是应该承担某
项工作的部门和人员，因能力不够而导致工作混乱无序；另一种情况是当出现部门和人
员变更时，工作交接不力，协作不到位，原来形成的工作流程经常被推翻，人为地增加了从
“无序”恢复到“有序”的时间。
3．业务流程的无序
由于大多数企业采用较多的是直线职能制的纵向部门设置，会对横向的业务流程严重
割裂，各部门大多考虑一项工作在本部门能否得到认真贯彻，而很少考虑如何协助相关
部门顺利实施。通常考虑以本部门为中心，而较少以工作为中心，不是部门支持流程，而是
要求流程围绕部门转，从而导致流程的混乱，工作无法顺利完成，需要反复协调，加大管理
成本。
4．协调不力造成的无序
某些工作应由哪个部门负责没有明确界定，处于部门间的断层，相互间的工作缺乏协
作精神和交流意识，彼此都在观望，认为应该由对方部门负责，结果工作没人管，原来
的小问题也被拖成了大问题。
对于协调不力，又可分成下面几种情况：
——上级的指示贯彻协调不力
对上级的工作指示及相关会议布置的工作没有传达，即使传达了却没有进行有效的协
调来组织落实，形成口号接力，工作在本部门出现停滞，没有得到有效的贯彻，形成工
作盲区。
——信息传递的协调不力
信息流转到某个部门出现了停滞，使应该得到这些信息的相关部门掌握不到，难以有
效地开展工作。信息没有分类汇总，停滞在分散之中；信息没有得到充分分析、核实和
利用，依旧停滞在原始状态中；信息不准确，造成生产盲目、物资供应混乱、计划的频繁调
整、没有效益的加班及库存的增加。更有甚者，把信息视为本部门或个人私有，有意不再传
递，则影响更大。
——业务流程的协调不力
绝大多数的管理活动不是一个部门所能独立完成的，需要两个以上部门相互配合，按
横向的业务流程来完成。但是由于纵向部门设置对业务流程的割裂，会形成一些断点，
如果不能及时搞好协调，业务流程就不能顺利运行，会造成后续流程停滞，形成损失，即使
想方设法绕过去，也会造成效率降低，还可能达不到预期的效果。
协调不力是管理工作中最大的浪费之一，它使整个组织不能形成凝聚力，缺乏团队意
识、协调精神，导致工作效率的低下。
5．有章不循造成的无序
随心所欲，把公司的规章制度当成他人的守则，没有自律，不以身作则，不按制度进行
管理考核，造成无章无序的管理，影响了其他员工的积极性和创造性，影响部了门的整体工
作效率和质量。
这五种情况的无序出现的频次多了，就会造成企业的管理混乱。一个有效的管理者应该
分析造成无序的原因，努力抓住主要矛盾，思考在这种无序状态中，如何通过有效的方法，
使无序变为相对有序，从而整合资源，发挥出最大的效率。

老规矩

第3节. 一板一眼的做事风格
曾有这样一个笑话，说是如果将阿拉伯人的头脑剖开，脑中一定有一部小小的 《古兰经》。
或许，这多少有点不理解阿拉伯人从小开始就灌输《古兰经》的意味，但我却从中看出
了阿拉伯人一板一眼的做事风格。
有一位来自伊朗的留学生，他每天都定时做五次礼拜，从不间断，甚至为了做礼拜，往
往中断正在进行的工作，朝着圣地麦加所在的方向五体投地。他对旁人的眼光视若无睹，口
中念诵着： "阿拉是惟一的真主，穆罕默德是阿拉的使者。 "如果换成中国人的话，心里一定
会想： "唉呀，不做算了，反正这里又没有志同道合的人，何况又是身在国外，不做也没有
人知道。 "可是这位伊朗籍学生还是相当认真，一板一眼，因为他认为虔诚地、踏实地做礼
拜就是天大的事。
说到这儿，还不得不提起日本企业来，他们一板一眼做事也是出了名的。在一般人的印
象中，如果在一家公司里发现一群不打领带、身着休闲服装的人，很可能认为这是一家美国
公司；而如果一个公司里男士西装革履，女士淡扫娥眉，同事见面互相有礼貌地寒暄，那很
可能你已经来到一家日企。
日资企业的工作环境有其独特的风格，在日企工作的人需要具备很强的责任心、做事不
能马马虎虎，都要一板一眼地跟着做事；要适应并习惯他们计划性很强的工作方式，久而久
之与他人产生默契，一件小事都会一再地、反复地确认，商量。
在日本，河豚被奉为“国粹”，河豚肉质细腻，味道极佳，但这种鱼的味道虽美，毒性
却极强，处理稍有不慎就有可能致人死命。在中国，每年中毒、死亡者都达上千人，但同样
是吃河豚，在日本却鲜有中毒、死亡的事情发生。
日本的河豚加工程序是十分严格的，一名上岗的河豚厨师至少要接受两年的严格培训，
考试合格以后才能领取执照，开张营业。在实际操作中，每条河豚的加工去毒需要经过 30
道工序，一个熟练厨师也要花 20 分钟才能完成。但在中国，加工河豚就像做普通菜一样，
加工过程随随便便，烹饪过程也没有太多的工序。
加工河豚为什么需要 30 道工序而不是 29 道？我们不得而知，我们知道的是日本人没有
因吃河豚而中毒，可能经过 20 道工序的处理也不一定会死人，但粗糙的工序只能带来粗糙
的感觉。从这一点来说，到位的管理，一定是经过严格的程序化的管理，一定是一板一眼，
认真做事的管理。
日本人喜欢什么事情都做得很仔细，很规范， "制表"就是日本企业的一大特点。大大
小小的事情都要制成图表，而且同一件事情都要重复做好几张不同的图表，小到在公司
里放置老鼠药的事情也要打成通知四处张贴，日本的员工也一直坚持不懈地服从于这些工作
流程。此外，日本企业还有很多类似的做法，如在日本的企业里，员工每 3 个月就会各自列
出一套计划方案，每一阶段也都有详细的工作安排，然后在工作中完成一项勾掉一项，一丝
不苟。
严谨认真是日本人的一个十分突出的特点，在日资企业工作过的员工经常给人一种很拘
谨、很正规的感觉。在我们看来，日本人的这种做法很多余，是一种对时间和人力的浪费。
但是，我们不知道，就是因为日本企业一直坚持流程作业，才为企业和员工带来很多利益，
有人说过，只要在日本企业里干过，那么到其他任何公司去工作都没问题——因为受日企员
工的习惯熏染，整个人也变得有规有矩的：做事认真、有责任心；不会偷懒、不会迟到早退；
礼貌待人。
在企业中，做事情一定要一板一眼，凡事都按照流程去做，宁愿多花成本、降低做事效
率也要保证公司的利益和安全。事实上，严格按照流程去做，最后都能达到预期目标，走捷
径、投机取巧有时反而会把事情弄糟。凡事都按照流程去做的话，有些细节就会在操作中一
步步被发觉，隐患也就理所当然地被消灭了。

老规矩

第4节. 做事踏实，一步一个脚印
如果给你一张报纸，然后重复这样的动作：对折，不停地对折。当你把这张报纸对折了
51 万次的时候，你猜所达到的厚度有多少？一个冰箱那么厚或者两层楼那么厚，这大概是
你所能想到的最大值了吧？通过计算机的模拟，这个厚度接近于地球到太阳之间的距离。
没错，就是这样简简单单的动作，是不是让你感觉好似一个奇迹？为什么看似毫无分别
的重复，会有这样惊人的结果呢？换句话说，这种貌似“突然”的成功，根基何在？
秋千所荡到的高度与每一次加力是分不开的，任何一次偷懒都会降低你的高度，所以动
作虽然简单却依然要一丝不苟地“踏实”。
其实， 这样的动作和事情我们每个人都会做， 但又不屑于做， 他们贯穿于整个日常生活，
甚至你完成了这样的一个动作，自己都不记得。比如你每天都会把垃圾袋带出去扔掉，你会
记得你用怎样的动作扔掉的吗？这也正像全世界都谈论“变化”“创新”等等时髦的概念时，
却把“踏实”给忘记了。“踏实”是每个人都能够做到的，可是你真正做到了新含义的“踏
实”了吗？ 没有，所以你不是优秀的员工。
我们可以用比较形象的真实例子来说明“踏实”的巨大力量。在美西战争爆发以后，美
国必须立即跟西班牙的反抗军首领加西亚取得联系，因为加西亚将军掌握着西班牙军队的各
种情报。但是，美国军队只知道他在古巴丛林的山里，却没有人知道确切的地点，因此无法
联络。然而，美国总统又要尽快地获得他的合作。一名叫作罗文的人被带到了总统的面前，
送信的任务交给了这名年轻人。
一路上，罗文在牙买加遭遇过西班牙士兵的拦截，也在粗心大意的西属海军少尉眼皮底
下溜过古巴海域，还在圣地亚哥参加了游击战，最后在巴亚莫河畔的瑞奥布伊把信交给了加
西亚将军，因此罗文被奉为美国的英雄。
看过《致加西亚的信》的人也许会觉得罗文所做的事情一点也不需要超人的智慧，只是
一环扣一环地前进，因此认为把罗文塑造成英雄有点言过其实。但就是罗文的这种“一步一
个脚印”，踏踏实实地把信送给加西亚，才使美国赢得了战争。踏实并不等于原地踏步、停
滞不前，它需要的是有韧性而不失目标，时刻在前进，哪怕每一次都要前进很短的、不为人
所瞩目的距离。然而 “突然”的成功大多都来自于这些前进量微小而又不间断的 “脚踏实地”。

老规矩

第5节. 把简单的东西量化
麦当劳规定：在鸡腿烤出 20 分钟后，如果没有卖掉就一定要丢掉，对很多餐馆来说，
别说 20 分钟，就是过了 2 个小时也舍不得扔掉。鸡腿烤出 20 分钟内就要消费，这就是
标准，这就是麦当劳能够在全球迅速扩张的真正原因。
请仔细想一想，要达到这样一条看似简单的标准，背后需要做多少细致的工作啊！比如
，客人太多汉堡不够卖时，现烤肯定来不及，这就要让客人等，很可能失去顾客；而客
人少烤的鸡腿又太多时，又只好扔掉，这会大大增加经营成本。
所以，既不能不让客人等，又不能烤的太多而浪费，这就需要对顾客需求进行详细的纪
录，找到一个客人数量与烤鸡腿数量的一种合理的比例关系，这样才能保证两者不误。单单
是烤鸡腿一项，其他食品以及服务还有相应的标准要去执行，可见这其中的细节是多么复杂
了。
在量化管理中有三个要素，它们是从上到下安排任务的执行标准：时量、数量和质量。
“时量”主要是指完成任务的时间；“数量”是指所完成任务的数量；“质量”则是任务
要达到的标准。这三个要素相互依存，如同三维空间中确定一点位置的三个坐标，缺少任何
一个都会出现偏差，影响到准确性。
为了使大家能够更细致地了解自我量化管理的方法，我们下面将把工作任务的标准做进
一步的分析。
首先，我们要了解工作任务的种类。
在量化任务之前，需要对每个岗位的工作任务有一个定性的认识，明确任务属于什么类
型，只有做到心中有“数”，才能进一步地对任务进行操作。岗位工作任务从内容和性质上
可分为管理性岗位和技术性岗位；从发生机率和频率可分为可见性任务和突发性任务。
其次，我们要分解工作任务。
在分解工作任务时，我们可以把以前的工作任务进行总结，然后再分解成多个细节。在
这里有一点是应值得注意的，就是这些工作细节必须是由点组成的，它也是多个最小的细节
点，直到这些点不可再分为止。主要包括：
——工作任务名称，所反映的是“做什么”的工作特点。
——简明的内容和过程，概括说明本项工作任务的相关指标、方法和操作步骤等，要做
到明白易懂。
——完成任务所要达到的标准。比如数量、时间等，这一步骤是最关键部分，越详细越
好，并要记住这些数据，以便做到心中有数。
再次，我们要做的是把细节加入到工作行动中。把分解后的工作细节一一应用到工作行
动中，在进行中每一步都紧靠细节要求。
只要按照这三个步骤完成工作任务，总体来说可以有效地避免了“上级不满意”“下级
无功绩”的现象，不必让领导在安排任务时总说一些“赶快去办”“抓紧去办”之类的催促
之词。
在企业中，如果每个员工都建立一套自我量化管理法，一定会在工作中起到有效的防范
作用，使工作有成绩可观。

老规矩

第6节. 把做完的事情系统化
厦门航空公司曾经发生过一起飞行事故，飞机升空后起落架无法收回。问题处理过后，
厦门航空公司写下了第一张 SOP（标准作业规范）。其中还说明了如何不要忘记起落架上面
的插销，因为那次事故就是插销没有拔的缘故。飞机机身有任何地方在维修，都要系上一条
红丝带。另外插销要怎么拔，拔了以后要后退几步，手要怎么举起，飞行员怎么看到，大家
怎么打手势等等都有十分详细的标准。再出现任何问题就可以查阅 SOP，找出问题的所在。
不管我们把一件事情做得怎么样，是成功还是失败，都能从中学到东西，一个懂得学习
的人会进行认真总结，一个杰出的企业会把做完的事系统化。
很简单，以写说明书为例。微软的说明书都非常厚，因为它在实践中不断总结经验，而
国内企业生产的如果是同样的一个产品，说明书就只有很小的一个小册子。
我们总觉得这么简单的东西哪里需要写得这么详细，这简直就是在浪费时间。其实在一
片没有路的土地上，开辟一条路是要花费时间的，如果我们把自己走过的路进行归纳和总结，
可以让别人踩着自己开辟的路走过去，就能给别人节省很多时间，为什么创造财富。如果每
个人都想自己开一条路，不管是羊肠小道，还是崎岖山路，只要自己觉得能过去就行了，哪
管后人许多，那我们的社会永远不会进步。
我们都知道消防队员行动特别迅速，如果像我们一样慢吞吞，一幢房子早烧光了。可是
你有所不知， 在消防队里， 每个消防队员所有的工具都必须非常严谨地合理放置； 晚上入睡，
消防队员的衣物怎么穿，怎么脱，如何摆放，也都有十分明确的规范。否则，警报响起来，
靴子找不到鞋带，裤子配不着皮带，怎么办？这都是消防员在工作中一点一点摸索出来的，
他们把自己的所有经验形成了一个高效快速的反映系统。
出于这样一种认识，我们每个人都应该把做完的事系统化，在建立个人的工作系统之前，
要坚持这样三个原则：第一要规范，第二要认真，第三要研究。只有每一件小事都以认真的
态度、规范的方法去研究它，做好它，把它形成系统，才有可能做出大事业来。
把每一件做过的事都形成系统的习惯，并不是一件容易的事。因此，把工作系统化不是
一朝一夕的事情，需要长期的坚持，一个月不行，三个月，三个月再不行则更久，慢慢地就
可以养成一种习惯， 习惯了， 不做反而会感觉缺少了点什么， 这时就成了自然而然的习惯了。

老规矩

第八章. 坚持高标准、严要求
任何值得做的事情，都值得做好，任何值得做好的事情，都值得做得尽善尽美。标准是
做任何事情的最低要求，在工作中，优秀的员工应该不断提高自己的期望和做事标准，严格
要求自己。
第1节. 标准是最低的要求(1)
西蒙在一家企业做副总经理。他是一个非常热爱工作的人，他说他只有在工作中才能找
到乐趣。因为对工作认真，他每天都有成堆的事情要做，这个要思考，那个要琢磨。他有一
句口头禅：由我负责的事就必须做好，不准出差错。
他的朋友罗尔劝他，有些事完全可以分派给属下去做，不必事事亲历亲为。西蒙也想这
么做，让自己放松放松，但是一到工作时就忘了。他说如果完全把事情交给下属去做，他总
是担心下属不能按照自己的想法完成，最后把事情做砸了，或者结果达不到他想要的程
度。
所以即使是事情交给别人去做了，西蒙仍要不停地督促。
其实，拥有这样心态的人在做事情之前已经给自己定下了一个标准，只要是自己经手的
事情都要达到这个标准，不容许出差错。这种心态会促使他们的每一个行为都要达到一个标
准，甚至要求下属也要达到这一标准。
按标准做事是做好工作的最起码要求，如果你一贯都不能坚持标准和质量，你就会自然
而然地按照自己习惯的方式去做事，做得一般就自认为可以了。放松标准后，各种各样的问
题就会接踵而来，我们的客户就会感觉越来越不好，他们或者有怨言，或者离我们而去。失
去了衣食父母，我们也就失去了事业的土壤。
坚持标准和质量可以提升自身的能力和素质，对于销售人员而言，坚持标准和质量可以
增加销售，降低成本。以生海鲜为例，同一种产品，保质期 3 天和 1 天的区别－－假若保质
期为 3 天，员工会在第一天采购很多产品，卖的不好也不着急，因为第一天卖不出去，第二
天、 第三天可以继续卖； 而保质期为 1 天， 员工在采购材料时就会花心思计算合理的销售额，
控制成本，在产品不好卖时他会主动站在货柜前向顾客推销，否则到关店时还卖不出去，就
变成弃货和损耗。
由此看来，标准可以激发每个人的智慧和提升个人的工作能力。海尔集团在创业之初，
张瑞敏当着全厂员工的面砸掉 76 台冰箱，砸出了海尔人的质量意识，成为海尔集团发展的
根本保证。
标准是做任何事情的最低要求，优秀的员工总是坚持自己或公司的做事标准，他们时刻
要求自己遵循公司的信条和做事准则，始终不渝。
把每一项工作当成事业汉斯和诺恩同在一个车间里工作，每当下班的铃声响起，诺恩总
是第一个换上衣服，冲出厂房，而汉斯总是最后一个离开，他十分仔细地做完自己的工作，
并且在车间里走一圈，看到没有问题后才关上大门。
有一天，诺恩和汉斯在酒吧里喝酒，诺恩对汉斯说： "你让我们感到很难堪。 "
"为什么？ "汉斯有些疑惑不解。
"你让老板认为我们不够努力。 "诺恩停顿了一下又说： "要知道，我们不过是在为别 人
工作。 "
"是的，我们是在为老板工作，但更是为自己的梦想而工作。 "汉斯的回答十分肯定有
力。但是，大多数人并没有意识到自己在为他人工作的同时，也是在为自己工作——你
不仅 为自己赚到养家糊口的薪水，还为自己积累了工作经验，工作带给你远远超过薪水以
外的东西。从某种意义上来说，工作真正是为了自己。
时下，有很多人对待自己的工作敷衍了事： "我不过是在为老板打工。 "这种想法颇具
代表性，在他们看来，工作只是一种简单的雇佣关系，做多做少，做好做坏对自己意义
并不大。这种想法真是大错特错，如果你只把工作当成一种养家糊口的手段，那么你一辈子
也只能成为工作的奴隶，只有时刻站在事业的高度对待你目前的工作，并把它当成事业的起
点，你才能真正走上成功之路。
15 岁那年，齐瓦勃家中一贫如洗，只受过短暂学校教育的他到一个山村做了马夫，然
而齐瓦勃并没有自暴自弃，无时无刻不在寻找着发展的机遇。三年后，齐瓦勃来到钢铁大王
卡内基所属的一个建筑工地打工。一踏进建筑工地，齐瓦勃就抱定了要做同事中最优秀的人
的决心。 当其他人在抱怨工作辛苦、 薪水低而怠工的时候， 齐瓦勃却默默地积累着工作经验，
并自学建筑知识。
一天晚上，同伴们在闲聊，惟独齐瓦勃躲在角落里看书。那天恰巧公司经理到工地检查
工作，经理看了看齐瓦勃手中的书，又翻开他的笔记本，什么也没说就走了。第二天，公司
经理把齐瓦勃叫到办公室，问：“你学那些东西干什么?”齐瓦勃说：“我想我们公司并不缺
少打工者，缺少的是既有工作经验、又有专业知识的技术人员或管理者，对吗?”经理点了
点头。
不久，齐瓦勃就被升任为技师。打工者中，有些人讽刺挖苦齐瓦勃，他回答说：“我不
光是在为老板打工， 更不单纯为了赚钱， 我是在为自己的梦想打工， 为自己的远大前途打工。
我们只能在业绩中提升自己。我要使自己工作所产生的价值，远远超过所得的薪水，只
有这样我才能得到重用，才能获得机遇!”抱着这样的信念，齐瓦勃一步步升到了总工程师
的职位上。 25 岁那年，齐瓦勃又做了这家建筑公司的总经理。
卡内基的钢铁公司有一个天才的工程师兼合伙人琼斯，在筹建公司最大的布拉德钢铁厂
时，他发现了齐瓦勃超人的工作热情和管理才能。当时身为总经理的齐瓦勃，每天都是最早
来到建筑工地。当琼斯问齐瓦勃为什么总来这么早的时候，他回答说：“只有这样，当有什
么急事的时候，才不至于被耽搁。”工厂建好后，琼斯推荐齐瓦勃做了自己的副手，主管全
厂事务。

老规矩

第2节. 标准是最低的要求(2)
两年后，琼斯在一次事故中丧生，齐瓦勃便接任了厂长一职。因为齐瓦勃的天才管理艺
术及工作态度，布拉德钢铁厂成了卡内基钢铁公司的灵魂。因为有了这个工厂，卡内基才敢
说：“什么时候我想占领市场，市场就是我的。因为我能造出又便宜又好的钢材。”几年后，
齐瓦勃被卡内基任命为钢铁公司的董事长。
齐瓦勃担任董事长的第七年，当时控制着美国铁路命脉的大财阀摩根，提出与卡内基联
合经营钢铁。开始的时候，卡内基没理会。于是摩根放出风声，说如果卡内基拒绝，他
就找当时居美国钢铁业第二位的贝斯列赫姆钢铁公司联合。这下卡内基慌了，他知道贝斯列
赫姆若与摩根联合，就会对自己的发展构成威胁。
一天，卡内基递给齐瓦勃一份清单说：“按上面的条件，你去与摩根谈联合的事宜。”齐
瓦勃接过来看了看，对摩根和贝斯列赫姆公司的情况了如指掌的他微笑着对卡内基说：“你
有最后的决定权，但我想告诉你，按这些条件去谈，摩根肯定乐于接受，但你将损失一大笔
钱。看来你对这件事没有我调查得详细。”经过分析，卡内基承认自己高估了摩根。
卡内基全权委托齐瓦勃与摩根谈判，取得了对卡内基有绝对优势的联合条件。摩根感到
自己吃了亏，就对齐瓦勃说：“既然这样，那就请卡内基明天到我的办公室来签字吧。”齐瓦
勃第二天一早就来到了摩根的办公室，向他转达了卡内基的话：“从第 51 号街到华尔街的距
离，与从华尔街到 51 号街的距离是一样的。”摩根沉吟了半晌说：“那我过去好了!”摩根从
未屈就到过别人的办公室，但这次他遇到的是全身心投入的齐瓦勃，所以只好低下自己高傲
的头颅。
后来，齐瓦勃终于建立了大型的伯利恒钢铁公司，并创下非凡的业绩，真正完成了从一
个打工者到创业者的飞跃。
以事业的态度来对待你工作中的每一件事，并把它当成使命，你就能发掘出自己特有的
能力，即使是烦闷、枯燥的工作，你也能从中感受到价值，在完成使命的同时，你的工作也
会真正变成一项事业。

老规矩

第3节. 一切都追求尽善尽美
亨利•谢拉德是底特律中学的希腊语教员。他所拥有的财产足以使他可以不干任何事情
而不必为生活发愁，他从事这一行只是因为喜欢。查里 16 岁投到他门下学习，并接受两年
的教育，在工作中谢拉德是一个追求完美的人。他总是跟教育部门和其他教师过不去，因为
他不肯妥协。在教育上，他有自己的理想和追求这些理想的方式。不管遇到多大困难，他也
想走自己的路。
他最喜欢用的教学方式是使人丢脸、威吓，给人一个意想不到的难堪。然而，在学生受
罚前，谢拉德会给学生一个充分的机会，去达到谢拉德的要求，但要 100%的正确。倘若再
犯错误，他就不客气了。
有一天， 谢拉德严肃地注视了查里和他的同学们很长时间。 然后， 他用极温和的语调说：
“这么说，你们想学希腊语了？但是我希望你们知道你们面临的是什么。我有言在先：我可
是一个不满足于一般好的人。我不喜欢好的学生，只喜欢最优秀的学生。” 就这样，查里开
始了一生中有决定意义的两年学习生活。有时，为了纠正一个重音上的错误，查里写满一黑
板句子后，自己全部擦掉，再重写一遍，别人被迫写 10 遍的东西，查里却要写 20 遍，在回
家路上，查里常常在许多包装纸上抄满希腊语句子！
谢拉德用蓝铅笔改正查里和他的同学们每天交上去的卷子，在出现严重错误的地方写上
十分不客气的评语。他从不忽略一行。查里想像不出他是怎样做到这些的。然而，年复一年，
他毫不犹豫地一直这样做。
当查里把作业做得无可挑剔的时候，谢拉德并没有表扬他，而是让他继续努力，争取有
更好的表现。
学了希腊语后，查里决定学写作。在学希伯来语、阿拉伯语和社会学时，查里都努力用
这种方法学，并严格按谢拉德的要求做事。
谢拉德离开校园后，查里就再也没有见过他。直到现在，半个世纪过后，查里还是根据
他的标准来要求自己、衡量别人，他说：“任何值得做的事，都值得做好，任何值得做好的
事，都值得做得尽善尽美。”
对于每一个人，对每件需要做的事情，都要达到尽善尽美。不是最好的计划，就可以不
去读它，只有最好、最完善的，才是被期望与接受的。一个人或者一个团队，只有好的工作
计划才能逐步地靠近自己的目标。

老规矩

4节. 追求品质零缺陷
面对竞争日益激烈的市场环境，企业必须建立顾客利益至上的思想，完全满足客户的需
求和期望，这就要求任何公司产品的质量都不允许出现半点瑕疵，对产品的品质追求“零缺
陷”。因为“差不多就好”，对产品质量进行妥协，都可能对顾客造成百分之百的损失，而这
对公司信誉造成的损失更是巨大的。
“差不多就好”是我们在工作中经常抱有的一种心态，而“零缺陷”则意味着我们每一
次都要满足工作过程的最高要求。“零缺陷”是克劳士比最先提出的思想，他要求员工
第一次就把事情做对。“零缺陷”的思想是一种新的科学思维方式，是一种积极心态，是企
业参与国际市场竞争的惟一途径，也是一个人提高个人能力和公司整体素质，最大限度地发
挥公司整体功能，弘扬公司企业文化的契机。无论是个人还是组织，只有追求产品的“零缺
陷”，才能被大众所接受。
日常生活中，我们购买电视机、电冰箱等商品时所用的挑剔眼光，就是“零缺陷”的眼
光、就是“零缺陷”的标准，那么，我们为什么不能用“零缺陷”的思想来指导我们的工作，
检查我们的工作呢？只有将“零缺陷”的思想与我们所倡导的精细的工作作风有机地融合起
来，才能走出“差不多就行”、“马马虎虎”的思想和工作误区。
实际上，“零缺陷”表达的是一种决不向任何不符合最高要求的做法妥协的决心。它要
求人们努力工作，把工作当作自己的事情来做，达到“零缺陷”的境界。推行“零缺陷”管
理思想是欧美企业界当前的一项日常工作，他们追求的产品质量标准都是“零缺陷”，而不
是“差不多就好”。
为了实现“零缺陷”，组织或个人必须符合顾客要求，预防缺陷产生，保证交付一次合
格；因为“零缺陷”是预防出来的，而不是检验出来的。检验过程是在过程结束后，缺陷已
经产生，而把坏的从好的里面挑出。检验只能反映事情的发生，是事后把关，不能产生质量。
而预防则可防止某些缺陷发生，只有预防，才能产生质量。尽管预防要发生一些费用，
但整体上仍是较便宜的经营之道。
只有通过事前的预防措施的细致周到，发动员工对照顾客需求找出存在的差距，使员工
建立一种"不害怕任何错误、不接受任何错误、不放过任何错误"的零缺陷心态，自动自发地
找差距、挖隐患、挑毛病、揭问题、查原因、找根源，层层把关、步步提高，把问题一次性
地解决在企业内部，不给客户制造任何麻烦、不留任何隐患，高起点才会有高成果、高效率
和高效益。
要建立预防性的管理模式，就必须按照公司制定的标准，规范管理行为，使公司的质量
体系得到有效的运行。克劳士比有这样的名言：“通过预防缺陷可以使你致富。”
在企业的生产环节中，采取预防性措施，对质量进行管理主要表现在两个方面，一是控
制，二是操作。所谓的控制主要是指管理、计划、经营、设计等企业内部的各个环节。所谓
操作是指一种产品在制造过程中的各个工序或流程。
应当讲控制是管理阶层和设计的工作，操作是工人工作的各个环节。在一个企业里，必
须将控制和操作两个方面的工作做好，才能够制造出“零缺陷”的产品。

老规矩

第5节. 苛求细节的完美
在产品和服务越来越同质化的今天，细节的完美是企业竞争的致胜一招。有一家公司的
墙上贴着这样一句格言： "苛求细节的完美”，如果每个人都能恪守这一格言，我们的自身素
质无疑会有大幅度的提高，也会避免很多失误与叹息！
个人如此，一个企业更是这样。管理市场运作、管理销售团队、管理财金事务都要有这
种苛求细节完美的精神，起点低不要紧，关键是认真对待每一件小事，把寻常的事做得不寻
常的好。要么不做，要做就做最好。只有树立这样的高标准，才能使每项工作和每个人
有最快最大的进步。
希尔顿饭店的创始人、世界旅馆业之王康•尼•希尔顿就是一个注重“细节”的人。
康•尼•希尔顿要求他的员工：“大家要牢记，万万不可把我们心里的愁云摆在脸上！
无论饭店本身遭到何等的困难，希尔顿服务员脸上的微笑永远是顾客的阳光。”正是这小小
的永远的微笑，让希尔顿饭店的身影遍布世界各地。
一家企业的副总凯普曾入住过希尔顿饭店。那天早上刚一打开门，走廊尽头站着的服务
员就走过来向凯普先生问好。让凯普先生奇怪的并不是服务员的礼貌举动，而是服务员竟喊
出了自己的名字，因为在凯普先生多年的出差生涯中，在其他饭店住宿时从没有服务员能叫
出客人的名字。
原来，希尔顿要求楼层服务员要时刻记住自己所服务的每个房间客人的名字，以便提供
更细致周到的服务。当凯普坐电梯到一楼的时候，一楼的服务员同样也能够叫出他的名字，
这让凯普先生很纳闷。服务员于是解释：“因为上面有电话过来，说你下来了。”
吃早餐的时候，饭店服务员送来了一个点心。凯普就问，这道菜中间红的是什么？服务
员看了一眼，然后后退一步做了回答。凯普又问旁边那个黑黑的是什么。服务员上前看了一
眼，随即又后退一步做了回答。她为什么后退一步？原来，她是为了避免自己的唾沫落到客
人的早点上。
也许你会觉得这些都是不起眼的小事，但在商业社会中，是否注重细节的完美就体现在
这些小事上。因为我们每个人所做的工作，都是由一件件小事构成的。把每一件事做到极其
完美的程度，必须付出你的所有热情和努力。完美的细节体现出一种专业化的品质，而只有
具备了专业化训练和精神的人，才能铸造完美的细节。
在工作中，我们不仅需要自动自发的精神，更需要苛求细节完美的精神，我们的产品不
允许有任何的瑕疵，在任何时候我们都不能仅仅满足于尽力而为，而要全力以赴地追求产品
的完美无缺。
我们常说要追求卓越，其实卓越就是苛求细节的具体表现，卓越并非高不可攀，也不是
遥不可及，只要我们认真从自己做起，从日常的每一件小事做起，并把它做精做细，都可以
达到卓越的状态。
生活中我们经常会发现，那些功成名就的人，在功成名就之前，早已默默无闻地努力工
作过很长一段时间。成功是一种努力的积累结果，更是苛求工作细节的最佳诠释。在实际工
作中，不论你是一名老总还是普通员工，惟有把“每一件寻常的事做得不寻常的好”，苛求
细节的尽善尽美，才是走向成功的最佳途径。如果凡事你都没有苛求完美的积极心态，那么
你永远无法达到成功的顶峰。

老规矩

第6节. 永远超过老板的期望
在工作中，如果你完成的每一项工作都达到了老板的要求，那么很好，你可以称得上
是一名称职的员工，你不会失业，或许还可以得到晋升，但你永远无法给老板留下深刻
的印象，永远无法成为老板的重点培养对象，也永远无法在公司中达到你事业的顶点。只有
超过老板对你的期望，你才能让他的眼睛一亮，才能让他在遇到一些高难度工作的时候想起
你，给你一个锻炼的机会。
当你和一批新员工一同跨入公司时，老板对每个人的期望都是一样，这时有些人达不
到老板的要求，大部分人能刚达到老板的要求，只有极少数人能超过老板的要求。那些
不能达到要求的人将很快被淘汰，大部分人将继续自己平淡的工作，而那极少数人将会被单
独叫进老板的办公室，老板会在正常工作之外给他们分配一些挑战性的工作，随着老板对他
们的期望越来越高，给他们的机会也会越来越多，他们也能在这种环境中迅速成长。
一家外贸公司的老板要到美国办事，且要在一个国际性的商务会议上发表演说。他身边
的几名要员忙得头晕眼花，甲负责演讲稿的草拟，乙负责拟订一份与美国公司的谈判方案，
丙负责后勤工作。
在该老板出国的那天早晨，各部门主管也来送行，有人问其中一个甲：“你负责的文件
打好了没有？”
甲睁着那惺松睡眼说道：“今早只有 4 个小时睡眠，我熬不住睡去了。反正我负责的文
件是以英文撰写的，老板看不懂英文，在飞机上不可能复读一遍。待他上飞机后，我回公司
去把文件打好，再以电讯传去就可以了。”
谁知转眼之间，老板驾到。第一件事就问这位主管： “你负责预备的那份文件和数据呢？”
这位主管按他的想法回答了老板。老板闻言，脸色大变：“怎么会这样？我已计划好利用在
飞机上的时间，与同行的外籍顾问研究一下自己的报告和数据，别白白浪费坐飞机的时间
呢！”
天！甲的脸色一片惨白。
到了美国后，老板与要员一同讨论了乙的谈判方案，整个方案即全面又有针对性，即包
括了对方的背景调查，也包括了谈判中可能发生的问题和策略，还包括如何选择谈判地点等
很多细致的因素。乙的这份方案大大超过了老板和众人的期望，谁都没见到过这么完备而又
有针对性的方案。后来的谈判虽然艰苦，但因为对各项问题都有细致的准备，所以这家公司
最终赢得了谈判。
出差结束，回到国内后，乙得到了重用，而甲却受到了老板的冷落。作为一名优秀的员
工，不管是在时间，还是质量上，任何时候都要超过上司的期望，提前准确地把事情做好，
因为你也许不一定明白自己的拖延会给公司带来多大的麻烦和损失。成功的人士都会谨记工
作期限，并清晰地明白，在所有老板的心目中，最理想的任务完成日期是：昨天。
真正优秀的人总比常人多走一步路，及格是远远不够的。有一位公司经理已经 70 多岁
了，还经常来往于世界多个国家，处理各项事务，而且乐此不疲。他总是告诉年轻人说，
他还可以做得更好，正是这种精神成就了他的事业。
一名杰出的员工应该与这位经理一样，不但要求自己满意、别人满意，而且要超过别人
对自己的期望，并随着企业和自身的发展把内心得标准提的越来越高，不断求取新知识，不
断成长，不断改进。因为一个总能在“昨天”完成工作的员工，一个总能把工作做得比老板
预想的更好的员工，将会征服任何一个时代的所有老板。