超Y理论

老规矩

超Y理论

超Y理论是1970年由美国管理心理学家约翰·莫尔斯（J.J.Morse）和杰伊·洛希（J.W.Lorscn）根据"复杂人"的假定，提出的一种新的管理理论。它主要见于1970年《哈佛商业评论》杂志上发表的《超Y理论》一文和1974年出版的《组织及其他成员：权变法》一书中。

超Y理论认为，没有什么一成不变的、普遍适用的最佳的管理方式，必须根据组织内外环境自变量和管理思想及管理技术等因变量之间的函数关系，灵活地采取相应的管理措施，管理方式要适合于工作性质、成员素质等。超Y理论在对X理论和Y理论进行实验分析比较后，提出一种既结合X理论和Y理论，又不同于是X理论和Y理论，是一种主张权宜应变的经营管理理论。实质上是要求将工作、组织、个人、环境等因素作最佳的配合。

超Y理论基本观点

1、人们带着许多不同的需要和动机加入组织，但最主要的是实现其胜任感。

2、由于人们的胜任感有不同的满足方法，所以对管理要求也不同，有人适用X理论管理方式，有人适用Y理论管理方式。

3、组织结构、管理层次、职工培训、工作分配、工资报酬和控制水平等都要随着工作性质、工作目标及人员素质等因素而定，才能提高绩效。

4、一个目标达成时，就会产生新的更高的目标，然后进行新的组合，以提高工作效率。

超Y理论发展历程

理论提出

20世纪50年代末期，麦格雷戈基于对人性的看法或假设提出了X理论与Y理论。前者的基本假设为：人是不喜欢工作的，必须强迫他、控制他，朝着组织的目标前进，而且大多数人没有进取心，不愿承担责任而宁愿受人支配和领导。后者强调的是人天生就对他的工作感兴趣，人的行为受动机的支配，只要给其创造一定的条件，他就会努力工作，达到确定的目标，并取得相应的成就。X理论和Y理论的产生，在西方管理界引起不同的反响。其后，有人就根据这一理论，选择了工作效率高的亚克龙工厂和史脱克顿研究室与工作效率低的哈特福工厂和卡媒研究室进行研究。研究结果表明：亚克龙工厂和卡媒研究室实施X理论，采取严密的组织，实施指令式的控制管理，结果因人员素质不同，效果并不一样。工人程度高的亚克龙工厂效率高，而研究员程度高的卡媒研究室效率则低。另外史脱克顿研究室和哈特福工厂实施Y理论，实验结果则相反。这说明了X理论并不一定是毫无用处，而Y理论也不一定是普遍适用的。

影响效率因素

为了探究影响管理效率高低的因素和如何去选择管理的方式，莫尔斯和洛希又进行了追踪研究，选择了两个都是高效率单位的亚克龙工厂和史脱克顿研究所进行了对比研究。亚克龙工厂和史脱克顿研究所的组织特点有许多的不同，所处的工作环境的差异也很大，但是这两个组织都有效地完成了各自的组织任务。究其原因，是因为亚克龙工厂和史脱克顿研究所都能根据各自任务和人员的特点，选择适合自身发展的组织型态。说明组织与任务之间的适合，关系到企业的效率。

产生联系

为了探究组织与任务的良好适合是怎样同有效的工作发生关系，研究者继而又进行了两个单位的个人胜任感的动力测试。参加测试的人要对6张模棱两可的图画的反应写出有创造力和想象力的故事。测试结果表明，亚克龙工厂和史脱克顿研究所里的个人比在组织与任务适合较差的哈德福工厂和卡媒研究所的竞争对手显示更有胜任感的感觉。这种胜任感可以帮助人们去理解任务与组织特点之间的适合，能激励工作人员在自己的工作中作出有效的工作成绩。

莫尔斯和洛希由此提出了一套新的假设：强调组织的适当型式，应随着工作的性质和有关的人的特殊需要来决定，没有一套能适合任何时代、任何人的普遍的行之有效的管理方式。最有成效的组织是在任何特殊情况下都能适合其工作和人们需要的那种组织。任务、组织和工作人员之间的更恰当的适合似乎是促使个人产生强烈胜任感的动力。管理者的职责就是应随着工作的性质和有关人的特殊需要来决定组织的适当形式。

超Y理论基本原则

1、人们怀着许多不同的需要和动机加入工作组织，但主要的需要是去实现胜任感。

2、取得胜任感是人的共性，但不同的人可以用不同的方式来满足，胜任感的取得不仅受外部环境的影响，同时还受本人的权力、自由、地位、成就、交往的需要等强度的制约。

3、当工作任务的性质与组织结构相适合时，胜任感最容易满足，工作效率也就高，如果不相适合时，工作效率也就低。

4、胜任感可以持续不断的被激励。当一个目标达成时，新的目标又会产生，胜任感又会被激励，并引起积极的连锁作用。

由此可见，管理部门要根据具体的人，具体的工作任务，选择相适应的组织结构和管理方式。这样人们就能有效地进行工作，并从中获取较大的胜任感动力，管理的效率就会不断地得到提高。

超Y理论特点

1、主体需求的差异性 。人们是怀着不同的需要而参加工作的，有的人需要正规化机构和条例，不需要决策和承担责任；有的人则需要自治，需要创造性机会，需要实现胜任感。

2、组织方式相异性 。管理应当使工作性质和工作人员的需求相结合，和工作人员素质相协调，采取适当的组织形式和领导方式，以提高工作效率。

3、控制程度应变性 。组织机构和管理层次的划分，职工的培训和工作的分配，工资报酬和控制程度的安排，都要从工作性质、工作目标、职工素质角度加以考虑，不能强求统一。

4、目标确立递进性 。当一个目标达到后，就可以激起职工的胜任感，使之为达到新的更高的目标而努力。