老板三种境界

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老板三种境界:小老板做事,中老板做市,大老板做势

一个老板、一个企业家、一个商人，就像一个孩子一样，只要生下来，最终的目标都是要长大成人，不管他当初如何小，都渴望能像李嘉诚那样成为江湖枭雄、一方霸主。

    任何一个企业家，在不同阶段考虑的问题是不一样的，兴奋点也是不同的。如果错位了，一定会适得其反；如果在不同阶段把每一个节点都把握好了，即使犯点小错误，也不至于彻底地灭亡，以后还有机会发展起来。下面我们就分别谈谈老板进化的三个阶段。

  小老板做事

    小老板主要考虑的应该是“如何把事情做对、做好”。踏踏实实、兢兢业业、一步一个脚印地把事情做好，这是最要紧的，其他的不要过多地考虑。看准一个方向之后，脚踏实地去做事。如果你的服务比别人周到，产品质量比别人的优良，做事更加勤奋，一般都会成功。这个阶段，主要是要加强产品力（包括服务力）。

    研究、观察中国企业家进化的过程，我发现了一个有趣的现象，那就是“遗传密码”或“文化基因”的神奇作用，只要你了解了一个老板的密码或基因，那么就可以预测其未来发展的路径。什么是老板的“遗传密码”或“文化基因”呢？一般而言，它是由先天因素和后天因素共同造就的思维方式与行为模式。大凡最终由小老板成长为大老板的人，在其还非常弱小之时，其眼界、气势、想法、观念就非同寻常。

    碧桂园的老板杨国强现在已是中国房地产界响当当的大老板，但他成为开发商却是被逼的。十年前，作为包工头，他承建了顺德一个别墅群，因楼市死火，甲方无法按期给他这个乙方酬劳，不得已杨老板就从乙方变成了甲方，从包工头变成了开发商，并倾力打造了他的第一个项目——顺德碧桂园。面对一片死气沉沉的烂尾楼盘，他却雄心勃勃，按十年、二十年来规划自己还在襁褓中的企业。他不止一次地对我说，他希望自己有一天能成为中国房地产界的李嘉诚。正是因为有这样的雄心壮志，我们在运作碧桂园项目时，他就做了一些当时看来很“虚”的事情，如CI系统的引进——中国房地产第一家、凤凰飞舞LOGO的设计、“给你一个五星级的家”广告语的选定。这么多年过去了，这些东西碧桂园还在用。由此可见，杨国强打造长久、强势品牌的眼光和毅力绝非常人可比。今天我们看到很多企业的老板，在品牌问题上，朝令夕改，文无定法，变来变去。这说明其掌门人看得不远，因此企业往往就走不远。

    杨国强不仅在大势上有长远眼光，而且做事非常勤奋。一件小事就能说明问题。碧桂园位于顺德境内，社会治安始终是业主关心的一个重要问题。为了让所有的业主完全放心，杨国强要求保安在整个社区巡逻，五分钟必须到哪几个死角，绝对不能误事。他担心保安不按规定时间巡视，居然自己拿了个秒表，躲在树林后面，一蹲就是三四个小时，忍受蚊叮虫咬，硬是抓住了几个保安，有的是五分钟过一点儿到，有的是六分钟才到，他按规定对这些保安进行了处罚。通过类似的事情，碧桂园上上下下形成了一个说法——杨老板有三个特点：第一，说一不二；第二，注重细节；第三，无处不在。现在十年过去了，这个企业俨然成了中国的巨无霸。

    我们工作室有一条策划法则叫做“车头车厢”法则，讲的是竞争策略的选择问题。所谓“车头”，就是做行业竞争者的领头羊、做市场的领跑者、做游戏规则的制定者。当然并不是任何企业都有资格选择做车头。而所谓做“车厢”，就是做追随者，跟在行业领跑者的后面拣便宜，领跑者筚路蓝缕，闯出一条血路，追随者就在这条通路上毫不费力地快速前进。当企业规模尚小、老板也还只是个小老板时，一定不要不自量力、好高骛远地去做火车头才做的事，而应该做一个单纯的火车厢——追随者。

    做火车头还是火车厢不是凭空想象出来的，取决于企业所拥有的资源与能力。

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大老板做势

     企业由弱到强、由小到大，再由大到强，老板已经从“蝌蚪”完全地变成了“青蛙”，小老板经过生生死死、风风雨雨的磨炼，终于从中老板变成了大老板。作为大老板，除了懂得做“事”与“市”之外，最重要的是做“势”——趋势的“势”，形势的“势”，态势的“势”。

     一个企业成长为大企业，要经过层层竞争、筛选，老板也要经过九九八十一难。苏格兰有句谚语：“对于一艘没有航向的船来说，任何方向的风都是逆风。”对中小老板来说，这个问题固然重要，但它也许并不是生死攸关的，你只要甘心当“车厢”，跟着前面的大哥、二哥、三哥跑，凭借自己的灵活、迅速，他吃肉、你喝汤，生存通常是没有问题的。但是老板一旦成了老大，成了行业的领跑者，这时候，如果还靠经验、感觉就不行了。要想保持优势地位，必须靠自己去找准新的航向。因此，在这一阶段，企业与老板的战略规划就生死攸关了。

      这时，大老板必须了解、熟悉中国宏观的经济大势、区域经济趋势以及行业发展态势，具备创新商业模式的能力，也就是说：大老板必须具备战略思维能力；必须具备整合社会资源的能力，懂得资本运营，懂得产业与资本的整合。他不仅要精于有形资产的经营，而且还要长于无形资产的运作，从而紧扣时代的脉搏，引领市场潮流，呼风唤雨，成为与时俱进的“火车头”。

     广东的TCL可以说是本土企业的常青树，其之所以能一步步地做大、做强，与掌门人李东生不无关系。我发现，李东生这个人不仅极富战略头脑，而且深具国际眼光。2000年，李老板力排众议，斥重金聘请了原担任IBM中国区总经理及微软中国区总裁的“打工女皇”吴士宏，让她出任TCL集团董事副总裁兼信息公司总经理，此举时至今日仍众说纷纭。但有一点是可以肯定的，像李东生这样的企业战略家，这样做绝对不是为了作秀，为了吸引媒体的关注，否则他就太浅薄了。早在20世纪90年代末，随着中国家电行业竞争的日益白热化，李老板已经深深感觉到TCL必须寻求新的利润增长点，否则前途堪忧。他花大力气、大价钱聘请“誓把国际的企业带进中国，也要把中国的企业带进世界”的“打工女皇”吴士宏，就是想借助其IT网络背景，在传统家电与信息技术之间搭建一个全新的企业平台，从而实现新的跨越。随着纳斯达克指数的直线下滑，网络泡沫很快破灭，李、吴二人的计划也就心照不宣地草草了结了。

     但是李东生毕竟非同凡响，在战略规划上他棋高一筹，因此，尽管传统产业与信息平台嫁接的梦想破灭了，但TCL却冒出了一个“巴山鬼才”万明坚，其统领的手机事业部正赶上中国新一轮的全民手机消费热。正因李东生的这一着妙棋，手机在这几年居然成了TCL最主要的利润来源，填补了企业的亏空不说，还帮助企业度过了最艰难的日子，真可谓“东方不亮西方亮”。家电行业的领跑者长虹，就是在这种大洗牌的背景下被TCL超越的，即便是睿智如张瑞敏者，在这一轮的企业竞争中，也没有像李东生那样成为赢家。

     在此背景下，TCL开始做势，果敢地选择了一条品牌化、国际化之路。以前广东尤其是东莞的许多企业尽管规模不小，但从事的都是“三来一补”或贴牌生产（OEM），就是借肚皮给人家“生孩子”——老外出品牌、出订单，而我们出技术、出生产、出劳动力，结果“娃娃”生出来之后都跟了别人的姓。由于没有“名分”（品牌），没有自主创新的能力，生下的“孩子”谁也不认这个“老妈”。而李东生的高明之处则是反弹琵琶，反过来借老外的肚子“生娃娃”，与法国一个品牌公司开展合作，引起了世界的广泛关注，TCL借船出海，很快就走向了世界。这就是大老板做势的手法。

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与李东生有异曲同工之妙的，还有另外一个大老板，就是联想的柳传志。几年前，联想曾雄心勃勃、信誓旦旦地要成为中国的IBM，要率先带领中国的企业走向世界。为了壮大声威，联想还调动了中国几乎所有的强势媒体向全中国、全世界告白。当时的联想为此还做了很多定性及定量的规划。做完这个战略规划，雄心勃勃的柳传志就把这个重任交给了他的两个得意弟子——联想的杨元庆与神州数码的郭为。但今年年初，联想已经承认这个规划失败了。柳传志这个老帅不得不从二线再次走到一线来。

     柳传志毕竟是中国一流的战略家与企业政治家，尽管原有计划因各种复杂的原因落空，但联想系统、弹性的战略规划能力在此危难之时却开始大显身手了。正当不少人对柳大帅的联想冷眼旁观之时，不曾想其居然在短时间之内咸鱼翻身，做了一件石破天惊的大事——用32亿美元收购了IBM的PC事业部，或者说联想与IT界的蓝色巨人IBM整合在了一起。

     这也从另一个侧面说明：今后的世界犹如自然界的食物链一样，任何产业都有一个经济生态链，有做高端的，也有做低端的。上游你做不了，可以做中下游；高端你做不了，可以做低端。钟表行业如此，IT行业也是如此。正当联想准备向世界PC机老大的目标进军时，原来的世界老大IBM发现PC行业在自己的产业体系当中已经成为夕阳产业，成为“鸡肋”——食之无味，弃之可惜。对IBM来说，要强化自己的龙头地位，必须剥离PC业务，以便腾出更多的精力、财力，往高端走。这就像一个人正要买二手车，而另一个人正想卖二手车一样。于是联想与IBM一拍即合，各得其所。这也是世界经济分工和产业链转换的一个非常精彩的案例。

     通过这次整合，联想获得了三个方面的效益：

     第一，获得了一个世界级的品牌。收购完成之后，全世界的媒体，特别是美国的诸多媒体，如《华尔街日报》等，都在头版报道了这一事件。其目的似乎并不是想告诉人们这个企业并购案多么成功，而只是想告诫世人：“黄货”来了，“狼”来了，“中国狼”来了。这是个指标性的事件，而光凭这点，就可以证明柳传志的收购非常成功，具有示范效应。

     第二，联想获得了一个国际平台。这是他辛辛苦苦多少年、花多少亿都做不到的，现在一下子就轻轻松松地做到了。

     第三，联想通过大手笔的资本运作，一下子就跻身于世界500强的行列。不仅如此，在中国所有处于第一方阵的企业家中，柳传志是第一个真正功成身退的人；张瑞敏还在苦干；任正非的接班人还不知道是谁，担子还扔不下；长虹的倪瑞丰、三九的赵新先，只落得个黯然收场的结局。与这些老战友们相比，战略家、企业大政治家柳传志的确应该说是笑到最后的人。

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大家知道，目前正泰已经走出国门，冲出亚洲，正准备进军世界。为了配合集团高速发展的态势，正泰的老板曾请了很多战略专家对企业进行战略规划，没想到越搞越糊涂，最后一个非常聪明的人仅用了四句话就概括出正泰的战略，这个聪明人也是我的一位朋友。我问他是哪四句话，他告诉了我。今天我就利用这个机会与在座的诸位分享一下，因为我认为这四句话不仅非常符合正泰的实际，而且也符合目前正准备走向世界的中国所有民营企业的实际。

     第一句话，本地出产。这句话很好理解。大凡做企业，天时、地利、人和总是非常重要的。不管是“珠三角”的企业，还是“长三角”的公司，起步阶段肯定是本地出产。这个阶段企业规模相对较小，老板刚刚从“蝌蚪”变成“小青蛙”。

     第二句话，上海出品。所谓“出品”就是研发、营销。企业规模慢慢做大之后，必须在强化内部管理的同时，集中企业的优势兵力建立企业的营销渠道，塑造企业的市场品牌。这个时候国际化的“大上海”自然是最优的选择。这个阶段企业规模已经扩大，老板已是中老板，“小青蛙”已经变成了“大青蛙”。

     第三句话，北京出名。在中国，大凡成功的企业家无一例外都是智慧超人的政治家，大企业家不仅懂得战略规划，而且还懂得生存智慧。一个企业的产值已经做到50亿~100亿元，如果不与政治挂钩的话，肯定会遭遇到意想不到的挫折。这次胡锦涛总书记去南美，据说带了一百多位老板，其中有不少是我们的客户。回来后，他们告诉我，以后的外交就是经济外交。国家领导人进行国事访问，越来越多的民营企业家随行，充分说明了企业家在国内、国际舞台上的分量，这也从一个侧面说明了中国的社会越来越开放、越来越市场化。企业家与国家领导人出访，不仅可以发现很多合作机会及空间，而且近距离地与领导人接触，也能增进双方的认识和了解。仔细研究华为的海外战略，不难发现其海外市场的路线图与中央的对外交往政策惊人的一致。所以，要在北京出名。

     第四句话，美国出击。通过占领美国这个市场制高点，迅速地走向世界。联想与IBM的携手合作正是这一句话的精彩脚注。

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“小老板做事”、“中老板做市”、“大老板做势”，当小老板时，的确非常辛苦、非常劳累，这是躲不掉的，因为很多事情需要你亲自去做，你必须亲力亲为，员工才没有懈怠的借口。但到了中老板尤其是大老板阶段，你就要学会超脱了。碧桂园的杨国强、华为的任正非是我见过的最辛苦的老板，但听说他们现在也学会打高尔夫球了，这说明他们开始超脱、潇洒了。我比较喜欢打高尔夫球，中国的大部分球场我都去过，经常有很多企业家跟我一起打球。关于高尔夫球，我有一句话在江湖上流传很广。我说，任何一个像样点儿的企业，董事长都应该打高尔夫球，他不打高尔夫球，说明企业不正常。老板不超脱，整天陷在事务中，搞得下面没有人做事。但是总经理不能打高尔夫球，总经理打高尔夫球会把企业打垮。那总经理打什么球呢？他可以打网球、打乒乓球。当然，这是个笑话，不必太认真。但是只要企业能做到10亿元以上，董事长、掌门人一定要学会潇洒、学会超脱，脱离企业具体、繁杂的事务，否则就不可能眼观六路、耳听八方，就不可能有机会与他人交流、沟通与对话，也不可能有时间学习市场运营、品牌整合及资本运作。总之，董事长不超脱、不潇洒，就不可能做好“市”、做足“势”。这也是企业管理的辩证法之一。